企业过程再造与制药企业管理变革分析

徐灵华 中国人民大学

引言：企业过程再造简称“BPR”，是一种新型的管理思想。从当今我国制药企业发展现状来看，大部分企业都存在着一定的阻碍自身发展问题，面对市场上愈加激烈的竞争，制药企业想要在市场中占据不败之地，就必须要进行内部管理变革。企业过程再造能够让制药企业内部管理发展本质上变化。该项理论打破了传统劳动分工思想，主要是以过程作为中心，改变过去以职能为主的管理模式与思想，从而提高企业管理绩效。特别是在经济全球化的今天，大量的国外制药企业涌入中国，我国制药企业不仅要面临国内同行竞争，还要面临国际同行竞争。为了能够实现我国制药企业的长足发展，采用企业过程再造措施势在必行。

一、当今我国制药企业现存问题

（一）缺乏发展战略

通过分析我国制药企业发展现状来看，我国药厂更加倾向于多元化产品，主打产品有几十样，甚至是上百种，但无法树立产品典型。这是因为这部分药厂往往将短期利益放到主要位置，缺乏长期发展战略，包括药厂未来品牌、服务、广告等。但国外药厂却大不相同，如跨国的GW公司，该公司主打核心产品，通常所推的药品不超过10种，通过集中力量赢得市场空间。

（二）机构臃肿，缺乏管理

当今现代化企业内部结构已经告别了金字塔模式，更加倾向与扁平化管理。但是我国大部分药厂依然是金字塔结构，各项流程、程序十分复杂，机构整体较为庞大，管理幅度宽，管理层多，药厂经营者对企业整体的支配能力有限，无法构建起现代化企业经营制度，粗放式、传统型管理情况依然存在，甚至部分小药厂内部管理无章可循，各个部门也是自行其事。

（三）资源优化不当

我国本土市场中的药厂数量非常多，但相比发达国家依然处于小规模、低水平阶段，很多药厂调研工作不彻底，缺乏专家的有效论证，在项目投资上存在着盲目性，导致很多的重复性工程，出现资源浪费问题，导致药厂十分有限的资源更难以进行优化配置。我国中小药厂企业居多，经营规模小、资金有限等情况依然存在。但企业管理层因为无法提高资金利用率，没有将有限资金放到药品研发方面，更多是投入到固定资产中，无法打中企业发展的标靶。

（四）缺乏对信息的重视

现代化企业都树立了非常强的信息意识，国外很多企业十分重视信息收集、分析、利用，可以第一时间开发出符合市场需求或潜在用户多的产品，新药的出现势必会提高企业利润。我国制药企业更加坚持产品至上原则，虽然市场经济不断发展，但是市场观念不足，对信息缺乏重视，没有专门的信息部门，信息收集手段也局限于网络平台，没有深度挖掘。特别是对于一些跟风造仿制药的药厂，采用低水平的价格战，影响了药品质量，最终落实到消费者身上，形成恶性循环。

（五）缺乏现代化管理思想与手段

部分药厂管理思想与手段存在着滞后性，很多资金都浪费在了无效的管理过程中。企业过程再造作为一种先进的管理工具，也体现了先进的管理理念。特别是在信息时代下，过程再造在各个行业中不断推广，但是很多药厂对管理变革认知不足，在引入过程再造管理模式中还有很多的迟疑，导致整个制药行业信息化建设进程缓慢。

二、企业过程再造实施要求

对于我国药厂发展现状来看，加强过程再造管理模式的应用是药厂内部管理的一次变革，也是推动药厂长足发展的重要保障。其实施渠道为：

（一）简化组织机构、实施扁平化管理

企业过程再造能够实现药厂功能集成与合并，将繁琐的管理模式、臃肿的组织机构变得更加简约，将管理层级进行压缩处理，这样即可让过去的金字塔管理模式转型为扁平化管理模式。实现药厂组织机构的扁平化管理，能够拉近管理层、一线职工、客户之间的关系，可以及时的掌握一线工作人员的信息，还能够第一时间掌握客户对产品的意见与建议，掌握市场实际需求，这样即可为企业经营决策奠定基础，加强药厂在市场中的主动性。

（二）采取科学的管理模式

企业过程再造十分注重企业的过程性管理，要求药厂管理要以客户为主导进行过程性变革。所以，为了能够完成药厂的某项任务，需要按照一定过程组建一个工作团队，此工作团队包含销售部、市场部、财务部、技术部、生产部等人员，让整个团队来面向客户，并明确不同部门在整个团队中的作用，不断强化自身的本职工作，从而提高药厂管理的规范性，为企业经营模式创新奠定坚实的基础。

（三）加强人才建设工作

实施过程改造之后，需要药厂进一步提高员工的综合素养，员工不仅基本能力要满足岗位要求，同时还要具备创新意识、先进观念。要求药厂能够不断加强再教育以及内部培训工作，以提高职工综合能力为核心，提高企业员工的自主管理意识，加强员工对企业内部变化的支持与认识。同时，药厂内部管理要注重过程性，因此针对当今人事管理制度进行不断的完善，结合市场情况和企业情况，对员工实施科学的考核与管理。

（四）创新管理模式

在过去，药厂内部管理变动都是通过制度变更实现的，之后再层层下发、执行、考核。但由于很多管理人员过于重视局部管理工作，没有关注事情发展的整个过程，这就导致药厂虽然有完善的管理制度，但是依然不适应市场发展需求，主要是因为没有注重过程变化。实施过程再造之后，需要企业将客户放在企业变革的首位，以市场需求作为目标，让过去被动服务变成如今的主动服务，融合奖惩制度，不断激发员工的主动性与积极性。

三、通过企业过程再造推动药厂管理变革的方法

（一）加强过程再造与管理的结合

当今药厂之间的竞争十分激烈，想要让企业在行业中更具竞争力，就必须要拥有最具效率、最有能力的企业过程。但如果内部管理缺乏机制、组织作为保障，无论是多么完善的过程设计都是空谈，不会产生效果。所以，实施过程再造是一项长期工程，要结合信息技术，对药厂经营过程进行重新考量、再设计，让过程设计更加符合企业现状与行业标准，这样在实施中会更加顺畅。在过程设计完成之后，还需要企业结合过程性需求，对管理机制与组织架构进行调整，让过程管理思想在药厂全面贯彻和实施。

（二）合理展开过程再造时机

实施过程再造成功后会给药厂带来巨大的效益，但也伴随着一定的风险。我国有五千家制药厂，不同制药厂的管理模式、实力有着很大的差异。所以在实施过程再造时，需要结合企业实际的情况，对外部环境、内部环境进行全面分析，明确实施过程再造的动机与目标，从而选择融入过程再造的最佳时期。不同发展阶段的药厂，由于所面临的问题不同，所以再造目标也存在着差异。如果药厂不具备过程再造条件，需要结合行业现状进行内部持续改造保证自身的先进性，等到条件成熟之后，再进行再造。此外，由于实施过程再造存在着一定风险，所以在实施过程再造过程需要做两手准备，也就是前期紧急事项处理机制，对过程再造失败造成的后果做好充足准备。

（三）推动药厂信息管理建设进程

充分发挥过程再造的效能，还需要配合上信息技术与信息工具，从而打破过去传统的管理理念，创新管理模式。例如当今很多现代化企业都采用了ERP管理系统，并且有效提高企业内部管理质量。因此，药厂在实施过程再造过程中，需要同时建立过程再造体系，也就是在ERP规划阶段是过程再造的最佳实际，这样是因为可以将过程再造和ERP系统结合，实现一体化管理模式。同时，在企业开展过程再造当中，思想不能仅仅局限在ERP等信息化建设上，还需要认识到新经济时代发展态势，跟上时代发展需求，从而提高药厂在行业中的竞争力。

（四）自上而下领导与自下而上变革相结合

在药厂过程再造过程中，管理者在其中发挥了十分重要的角色，参与到过程再造管中管理层次高低，主要取决于项目范围以及规模。如果药厂需要进行大部分过程再造，则需要组织最高层的参与领导，也就是发挥领导层自上而下的责任。反之，药厂过程再造需要整个团队的积极配合与努力，这就需要全面强化一线职工的培训、教育工作，帮助职工树立创新意识、提高综合素养，发挥职工的主人翁意识，获取群众对企业变革的理解与支持。

（五）贯彻“整体最优”原则，合理选择再造流程

合理实施规程再造需要药厂各个部门的共同努力。也就是说要有诸多个相互依存要素才能够组成一个完整的组织，如果要改变其中的一个要素，需要从宏观的角度进行考虑，之后再实施，但这也不代表实施过程再造时要全线出击。不同药厂的能力不同，在下达任务时也要视情况而定，在进行过程再造单重，要遵循循序渐进的思维，要先分析制药企业的内部管理过程，之后选择可以为药厂带来利益的环节或能够实现药厂战略的环节的，将这些环节作为首要的改造对象，并注重整体目标的实现，对后续各项活动和任务进行再造，充分发挥过程再造的效益。

结束语：综上所述，随着我国市场经济不断发展，为了能够推动药厂的可持续发展，就必须要加强药厂过程再造工作，通过分析当今药厂内部管理中现存的问题，并针对过程再造的要求，针对性进行过程再造。同时在过程再造当中，不要盲目进行，注重风向规避，这样才能够实现最终的管理变革目标。