浅析A物流公司成本费用控制问题及对策

韩 静

自2005年起的10余年间，我国网上购物经历了一个“从无到有，从有到强”的进程，伴随着网购的加速度发展，我国快递物流行业的营业收入迎来了爆发性的增加。据2016上半年物流行业情形统计分析，快递物流营业量破130亿，增速超50%。但与此同时，劳动力的成本和其他各方面的费用，都有了显著的提升。物流公司要想解决现如今成本费用与日俱增的难题，就要重视公司成本费用的控制,保证成本费用的合理性、合法性和高效益，保障成本费用的准确核算，并提供真实、可靠的成本费用信息资料。A物流公司是集速递、物流、电子商务为一体的大型民营企业，主营业务包括物流服务行业，提供代收货款、仓配一体等物流延伸服务，成本费用主要有运输费、配送费、包装费、装卸搬运费、仓储成本及磨损补偿等。伴随着物流行业景气度的逐步提升，A公司的营业收入持续维持着高速度增长态势，与此同时，营业成本过快的增长速度也不容忽视，公司的各项费用也有明显的增加。

一、A物流公司成本费用控制存在的问题

成本费用控制是在企业的经营过程中，根据事先制定的成本目标，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素进行财务控制，以便及时发现和预订目标之间的差距，采取纠正措施，保证目标任务的完成。

（一）对成本费用控制的重要性认识不足

完善的成本费用控制既需要公司管理层的积极引导，又需要全体员工共同参与，还需要各部门协调配合，是一项系统性全局性的工作。在部门方面，公司把成本费用控制的工作仅仅归属于财务部门，各部门之间缺少沟通，没有建立一个健全的相互合作协调的机制，无论是资金还是实物等资源都没有得到充分利用，造成了资源浪费以及各方面的费用居高不下。在员工方面，公司大部分员工都是快递员，在全网中属于最底层，承担的是末端的收派工作。他们一般来自农村，文化程度不高，对工作的要求很简单：靠自己的辛劳挣得一份工资，按时拿到工资，工作强度在可承受范围内。除此之外，快递员对公司并没有很强烈的归属感和主人公意识，且参加的公司培训内容多为工作流程，这些因素都导致快递员并不关心公司成本费用的控制。

（二）成本费用预算机制不完善

成本费用预算是企业依照预算期的业务情况所编制的预定成本，它属于一种预计或未来成本，完善的成本预算机制能够有效解决公司的成本费用控制难题。一方面，A公司虽然有成本预算控制的意识，但是预算标准设置过高，缺乏严谨性和可行性。在较高的预算区间下，难以对公司的成本费用进行有效的控制，换而言之，预算的设置并没有起到使公司的资源得到合理充分运用的作用，达不到降低公司成本费用的目的。另一方面，管理层在编制预算时只考虑了运输过程中的直接人工费用和直接运输费用，而没有将仓储费用、配送费用以及间接的磨损丢失赔偿等其他因素导致的额外费用计算在内，没有对公司的成本费用进行全面的预算分析核算。由于预算范围狭小导致公司资金分配不合理，也容易产生资源浪费与使用不充分的情形，影响公司的经济效益。

（三）成本费用监督机制不完善

A公司的成本费用监督机制不尽完善，具体表现在：从审计监督方面来看，一个公司常规的审计监督应当与财务部分开，但是A公司将二者放在了一起，财务部作为公司会计核算的主体部门，自己做账自己监督检查，无疑是一个巨大的漏洞，这将会降低会计信息的可信度；从监督流程来看，公司普遍侧重于事前监督，对公司的经济业务缺乏一个集中反馈的过程，当目标任务下发至各部门后，各部门只要完成好上级布置的任务即可，而作为真正明白自身部门性质可以提出如何减少成本费用花销的主体，其意见与建议并没有得到充分的重视，由此，成本费用的控制工作也难以得到改进。

（四）缺乏高素质的成本费用控制人员

一方面，A公司的绝大部分成员是由一线快递员构成，而他们普遍学历低，缺乏成本费用控制相关的专业知识。而他们又是直接与客户相接触的群体，手中掌握着客户的大量资料，知道客户需要什么、不需要什么，如果他们懂得一些专业知识，就可以从客户的角度思考成本费用，知道什么地方的成本必须花，什么地方的成本可以节省，这样可以充分利用公司各方面的资源，提高资源的利用率。另一方面，公司大部分财务人员多是应付日常的业务处理，较少专门进行财务管理和成本控制，再加上公司在全国各地都有分网点，而每一个分网点的物流成本都是根据各省的具体情况进行定价，没有统一的核算标准，这样各省之间的成本费用就没有可比性，财务人员也难以从中获取有利于成本费用控制的相关信息。

二、加强A物流公司成本费用控制的对策

（一）提高员工成本费用控制的意识

首先，可通过宣传教育的方式，将成本费用控制的意识融入企业文化之中，定期对企业全体员工，特别是企业一线和其他各部门的人员进行加强控制成本费用的培训课程，让其学习成本费用的作用，了解成本费用的重要性，依据各部门及员工的自身工作性质特点，为他们提供控制成本费用的方案或者建议。其次，公司的管理层也应该起表率的作用，以身作则，这样可以潜在的加强企业员工控制成本费用的意识。再次，可以实施成本费用内控的考核与激励制度，即在每年度末考核各个部门及员工的成本费用内控的成果，并进行排名，排名由高到低，前几名的部门和部分员工有机会获得一定额度的年终奖金，只有公司利益与个人利益相挂钩，才能最大程度的激发员工提高成本费用控制的意识。最后，提高公司全体人员的思想道德素质也是极为必要的，防止工作人员钻漏洞侵占公司财产。

（二）建立健全公司预算控制机制

成本控制的事前、事中、事后控制三个阶段中的事前控制，其最主要的内容就是公司的预算编制，针对A物流公司预算控制机制具体存在的问题，可以提出以下建议：一是制定合理的预算目标。预算目标是依据企业的战略规划来制定的，是编制全面预算的重要前提，也是后续编制工作的依据。所以，预算目标的编制必须严谨，符合实际情况，既不能定的太高，使其丧失了控制成费用的作用；又不能拟定的太低，使得平常的公司交易没法运行。比如：近期公司的战略中就有推出隐形账单的计划，通过研发相关的APP程序，让快递员通过该APP能够随时随地查看今日已签、已取、问题件等，通过“扫一扫”功能即能马上签收快递、接单。在制定预算编制的时候就应当提高研发费用方面的支出，以及增加后续产品推出上市时将会面临的一些以往所没有的额外支出。二是扩大预算编制的范围。财务人员在编制预算时应当不仅只关注经济业务过程中显而易见的主要成本，还应想到一些突发状况导致的成本，比如包裹的丢失毁损。另外还可以利用微信构建部门内部人员之间以及部门与部门之间的交流群。通过沟通交流让财务部门知道其他部门的具体运作方式以及工作范围，也只有充分的沟通和了解才能编制出合理的预算。

（三）完善成本费用的监督机制

成本费用的监督首先就得保证会计信息的真实有效。一方面，可以设置专门的邮箱，进行匿名的监督举报；另一方面，加大对违规人员的处罚力度。此外，应将审计人员与公司的财务部门相分离，保证其独立性，避免自己做账自己审查的现象。其次，要构建一套成本费用事后反馈的流程，季度末定期倾听各部门就本季度成本费用使用状况的反馈，并让其提出自己的意见，就自己本职工作的实际情况，给出相应的成本控制点，经实际考察采纳的建议，给予提出建议的员工一定的奖励。最后，还可以构架成本费用监督网，形成各部门和各层级的纵向与横向相结合的监督网。客服部、操作部、业务部、市场部之间可进行横向的监督，经理、运营经理、财务部及其他部门之间可进行纵向的监督，这样就构成了组织严密的监督网络系统。

（四）提高企业员工的成本控制专业水平

首先，可以聘请专门的成本会计调查员，在全国各个网点实地调查客户的具体需求，对客户的具体情况进行分析，每个季度末提交一份关于预算的分配和使用情况以及如何控制成本费用的意见说明书。其次，加强财务部门人员的专业技能培训，可着重培训其成本费用方面的专业知识；聘请几位具有注册会计师资格或者经验丰富的会计人员，以提高公司财会人员的整体专业技能素质。最后，面对目前各大快递公司争相上市的境况，资本迅速流入快递业，快递业的竞争愈来愈激烈，导致快递行业很容易出现人才流失。在这种情况下，公司应该从多角度为企业中的人才着想，多途径的制定挽留人才的机制，因人而异，投其所好，在公司所能接受的范围内，尽可能的为他们提供想要的工作状态。

三、结论

随着快递物流行业的日益发展，其经济利润的迅速增长自是不言而喻的，与此同时，也应该看到人力、油价等各项成本的提升在不停地挤压利润，要想在这个行业中占领高地，光是一味开源，即通过上市来获取大额的资金以扩大自身的业务能力及服务范围还是不够的，更需要从节流的角度去思考，从内部控制减少成本费用，从而使企业获得更大的经济效益，促进企业更稳更快的发展。

参考文献:

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[4]马建鹏.企业成本费用内部控制分析[J].现代经济信息,2013(02).