广佛线二期工程设计总体总包精细化管理及其应用

彭林辉

摘 要：文章以珠江三角洲城市轨道快速交通广州至佛山段二期工程（以下簡称“广佛线二期工程”）设计总体总包管理为例，介绍在总承包管理模式下，创新性提出总体总包精细化管理体系及其运用，通过实践，证明该管理体系能满足项目工期，为项目业主呈现出优秀的设计和管理成果，以期为轨道交通设计总体总包精细管理提供参考。

关键词：总体总包管理 精细化管理 创新管理

1.概述

目前我国城市轨道交通建设发展迅速，工程设计管理模式随着发展也在不断优化，设计作为轨道交通建设龙头，对项目的成功起着关键作用。广佛线二期工程作为佛山市政府自主投资建设的第一条地铁，受到佛山市政府及市民高度重视，由于新线建设单位（业主）缺乏相关设计管理经验，因此该项目采用采用设计总承包管理模式（见图1）。

2.现阶段总体总包管理中存在问题

（1）采用集中计划、集中监督的管理模式，计划部门根据全线项目完成所需要的工点专业进行计划分解，下达指令，并进行监督和控制，管理分权化程度较低，这种生产组织管理模式有效的一个必备前提条件是，信息的充分性，对于全线设计工作而言，使用这种组织管理模式存在很大的缺陷。

（2）管理的专业化分工程度较低，很多设计总体总包单位目前为止还没有形成真正专职的项目经理，更没有形成真正的专业项目管理人员，包括全线进度控制人员、费用控制人员、合同管理人员、采购或分包管理人员等。

3.精细化总体总包管理体系

3.1精心化总体总包管理构成

为实现业主目标，设计总承包单位通过创新管理，对其总体总包进行精心化管理--即根据广佛线二期工程的特点和佛山政府和建设方相关要求，转化为目标并进行综合分解，组织分项工点单位开展研究、设计和落实，为业主提供设计成果的所有组织、协调、控制的过程；设计总承包单位通过精细化总体总包管理手段，将全线各项工作制度化、规范化和信息化，确保广佛线二期工程设计成果质量上的总体性、完整性、统一性和综合先进性。基于总承包管理模式下的总体总包管理精细化管理内容包括三控两管一协调，即：进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、工程信息管理、内外沟通协调。

3.2精细化总体总包管理实施内容及步骤

（1）全面主持协调各专业设计接口、协助业主设备谈判、系统联调、竣工验收等技术支持工作，发挥总体优势，通过多方协同努力，为业主提供一个“安全便捷、环境协调、技术先进、造价合理”的轨道交通系统。

（2）项目全过程管理，即总体设计、初步设计、招标设计、施工图设计、施工配合等各阶段的设计工作纳入总体总包管理。

（3）确定和统一本工程的设计原则、主要技术标准、运输能力、建设规模，稳定本工程的线路位置、车站分布、土建结构形式和施工方法、车辆及机电系统的配置、车辆段及综合基地规模、控制中心规模、工程策划、车辆及机电系统国产化实施方案和工程投资等

（4）根据工程设计依据文件、国家有关的设计标准、技术规范、规程、定额，以及与业主共同确定的有关设计方案和设计准则等开展设计总体工作，并确保本工程的成果具备科学性、完整性、系统性、合理性，充分体现实用性、经济性的特点。

（5）建立各项设计外部协调及管理的流程、接口协调。处理好与设计咨询方、业主联系。明确文件、图纸、收发文等交付程序，做到综合协调。

（6）建立检查、考核制度。对工点设计单位人员和设计成果质量两方面进行考核，并向业主提出奖惩建议。

（7）制定设计例会制度，保证沟通平台正常运作。组织召开设计例会，及时解决设计中出现的各种问题。

（8）制定设计管理月报制度，通过月报平台，及时将设计进展及存在问题和需业主解决的问题等报送业主。

4.精细化总体总包管理实施情况

（1）设计例会以及专题会议。广佛二期期设计例会由总体设计负责人组织并主持，是由业主、各系统负责人及各分项设计负责人参加的一个工作会议，可从总体上把握“标准“的执行情况。专业或系统设计工作会议是由系统负责人组织并主持的专业设计工作会议，可更为具体地督促“标准”的执行落实。

通过设计例会和系统工作会议，从总体和系统（或专业）两个层次上，把握并督促设计“标准”执行与贯彻。做到及时检查、随时掌握、适时协调落实。因此，必须定期或不定期召开设计例会和专业或系统设计工作会议。

（2）中间检查指导。对于重要的专业或系统，在设计过程中，总体组组织力量进行中间检查，或以方案汇报讨论的形式，或走访分项设计单位，检查并督促“标准”的执行。

（3）专业会签、系统审定和总体审定把关。督促分项设计技术标准的执行与贯彻是系统审定和总体审定的重要职责之一，系统审定和总体审定是“标准”执行与贯彻的最后的督促阶段。系统和总体审定必须坚持以“标准”为审定依据，对未充分执行“标准”或采用过高标准的分项设计，应责成修改和调整。

（4）全过程提供报建工作。协助业主组织各阶段政府审查及相关手续的报审、报批，主要包括：协助业主完成线位、站位方案的规划审批。组织工点单位完成选址意见书、用地规划许可证、建设工程规划许可证等规划、建审手续所需设计图纸、文件，协助业主进行相关的报建办理。

（5）组织现场施工设计配合。制定施工配合管理办法，明确各分项设计单位对现场施工配合的内容、要求、达到的目的以及奖惩措施。

（6）此外，广佛二期总体总包精细化管理措施还包括：为业主提供全过程总包管理服务工作的对外的协调工作、合同管理、计划管理、质量管理与协调、投资控制与管理等。

5.效果分析

广佛线二期项目从2012年6月开工至2016年12月竣工投入运营，历时仅4年又6个月，从前期策划到设计阶段，在工期、质量、投资三角关系，达到最佳匹配、综合最优，受到佛山市相关政府部门多次表扬，实现这些最佳的结合就离不开设计总承包单位采用的精细化总体总包管理体系。

开创性地采用精细化总体总包管理，实践证明这是一种先进管理方法，最大限度地节约了全线各阶段设计周期，为佛山地区地铁设计管理模式提供一个参考样板，具有重要意义和具有明显社会效益和经济效益。

6.结束语

综上所述，广佛线二期工程设计总承包模式的总体总包管理中也还存在一些问题，如对其他专业设计资源管理和控制力度不够（如前期调查、专题研究等），对于规划配合、客流调查、电力、人防等合作单位具有较强的行业垄断色彩，如何加强管理力度也是设计总体总包精细化管理工作中需要进一步解决的问题。

设计总体总包精细化管理是适应我国城市轨道交通发展的一种管理创新，在现代信息经济环境里，实行精细化管理恰恰是实现灵活性的关键手段，设计总体总包精细化管理作为轨道交通设计管理研究的一个新方向，后续还需进一步结合具体工程项目实践不断完善。

参考文献：

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