建筑企业全面预算管理存在的问题及对策

吴洪飞

（上海伟城建筑工程有限公司，上海 200030）

一、建筑施工企业实施全面预算管理的重要性

全面预算管理以全面预算为基础，是一个全员参与、全面覆盖、全程跟踪的综合管理系统，它整合企业集团和各个分部的目标，有机协调企业的长期和短期目标，通过预算的编制、实施及调整，为企业实现战略目标提供合理保证。众所周知，我国建筑企业较长时期以来形成了一套较为粗犷的管理方式，大多数企业预算管理仅是停留在财务预算层面，没有建立起完整的预算管理体系。落后的预算管理制度已经不能适应现代企业发展的新要求，借鉴国际上先进的管理理念，实施全面预算管理已成为现代企业提升管理能力的必然要求。在新形势下，全面预算管理已经逐渐成为现代企业管理中的一套比较成熟、科学、规范的现代化管理工具。建筑施工企业作为现代企业的一个组成部分，其实施全面预算管理的重要性体现在：

（一）全面预算管理可以提高经营绩效和整体管理水平

全面预算管理有利于健全组织机构，改变管理效率低下的问题，使企业管理更加科学化，实现长远发展。全面预算管理是一个系统性的组织体系，建筑企业一般以项目部为单位实施项目管理，项目预算要围绕企业的战略目标，通过战略规划和经营目标来细化和分解。企业的最终目标是实现企业价值最大化，企业经营绩效的提升是实现企业价值最大化的根本保证，如何增收节支，要进行预算管理，预算管理的好坏衡量一个企业的管理水平是否现代化的程度，全面预算管理已经成为现代知名企业业务和财务一体化管控的主要抓手。建筑施工企业成本管理是基础，工程预算对企业的经济活动和施工方法进行考察，为企业成本管理提供重要依据。预算管理促进分包工作的开展，在建设项目实施工程中，企业通过预算管理对分包队伍进行评估，对一些施工质量好，速度快，安全生产抓得严的队伍进行嘉奖，促使分包队伍降低施工成本，从而提高整个施工企业的经济效益。全面预算管理能够改善组织内部的沟通，企业各部门可以相互沟通各自的计划和需求，更好地协调各部门的行动，有助于企业提升管控能力和资源配置的效率。

（二）全面预算管理有利于调动员工的积极性

全面预算是全员参与的过程，从编制、执行、考评的各个环节，都需要企业上至董事会成员，下至基层员工的参与和配合。在编制预算的过程中，通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式，充分发挥全体员工的聪明才智，集思广益，为预算编制达成共识。由于各个部门员工的积极参与，使得他们有了主人翁的意识，对预算的执行也能起到良好的促进作用。

（三）全面预算管理有利于进行绩效考核

预算执行的结果会出现实际数与预算数不一致的情况，这种差异不仅是事中控制企业各职能部门经营活动的依据，同时也是评定各职能部门管理者经营业绩的重要标准。对于预算执行良好的部门予以奖励，会产生激励作用，对于预算执行差的部门予以惩罚，会产生约束作用。全面预算绩效考核指标以定量指标为主，并根据实际需要配备适当的定性指标，使得考核指标具有可控性、可达到性。

二、建筑施工企业实施全面预算管理存在的问题

（一）管理层认识不足，重视不够

不少建筑企业的领导都认为编制预算是财务部门的事情，用财务预算替代全面预算，企业领导层对全面预算的认识不足，没有参与到预算编制的过程中去，预算编制缺乏科学性和权威性，因而执行力度也大打折扣。领导层对预算管理的片面化理解，把企业员工带入到预算管理的认识误区，基层员工同样认为预算编制是上级管理部门的事情，不用自己参与。

（二）预算编制方法不科学，程序不合理

企业没有充分考虑自身经济业务特点及从战略高度出发，编制的预算难免会出现短视行为，难以适应企业发展战略的需要，预算编制环节不能有效衔接，月度、季度和年度计划同预算目标脱节，在执行过程中人为性较强，没有严格按照预算目标开展工作。全面预算编制需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，不少企业没有结合本企业的实际和分析内外部的环境，以至于制定的指标要么过高，要么过低。不切实际的高指标，往往会挫伤部门和员工的积极性，而过低的指标又不能充分挖掘部门和员工的潜力，达不到实现预算目标的效果。另一方面预算编制方法简单，比如习惯性使用增量预算，往往以上一年度的预算为起点，对收入、利润等按一定的百分比增长，而对成本、费用等按一定的百分比减少，没有考虑到上年指标的合理性，造成预算松弛和资源浪费。

（三）预算执行不到位，控制和调整不及时

预算执行过程中往往会出现差异，企业没有及时采取纠偏措施，基层没有将信息反馈至管理层。不少企业将大量的精力放在管理费用和生产成本的控制上，而对营业收入、应收账款、现金流量等重视不够；不少企业采用材料计划成本和劳动定额来核算成本，但市场瞬息万变，各种原材料、辅助材料价格波动十分频繁，如果不及时修订材料的计划价格、劳动定额，会造成成本核算的严重失真，影响企业目标利润的实现。

（四）预算考核和评价机制不健全

企业中普遍存在的情形是：战略由董事会部署，预算由财务部制定，绩效考核由人力资源部实施，没有建立起专门的预算管理委员会，统筹管理效果差，预算的权威性受到质疑，指导作用明显降低。预算重编制轻考核，缺乏有效的预算考核和评价机制，在全面预算执行过程中，业绩评价标准不够合理，约束和奖惩措施不够完善，以至于失去了公平、公正性，挫伤了部门和员工的积极性，使得全面预算的实施效果大打折扣。

（五）预算信息化落后，效率低下

不少建筑企业没有利用现代信息技术，各个部门的数据没有联网使用，形成“信息孤岛”，造成管理效率低下。有的企业部门间没有互通有无，部门间缺乏沟通，信息不通畅，信息鸿沟阻碍整个企业管理效率的提升。企业信息传递速度缓慢，资源不能共享，导致对预算项目的资金不能及时跟踪、控制和分析，预算偏差不能及时发现、调节和纠正。

三、建筑施工企业完善全面预算管理的对策

（一）领导层重视，全员参与

建筑施工企业的领导层要改变传统的管理理念，不仅自己要学习全面预算管理的新知识，而且要把这种新理念传达给基层员工，使得每一个部门，每一位员工都积极参与其中。全面预算管理是一个全局性、系统性和综合性的活动，各级领导必须高度重视并支持这项工作；全体员工是全面预算的具体执行者，企业通过对员工的宣传教育，让员工自觉参与其中，从而调动员工的积极性和主动性。

（二）设立专门的预算管理机构，科学制定全面预算

建筑施工企业往往工程周期较长，适宜编制项目预算，将过去相似的成功预算作为标杆，通过对计划年度的一些重要事件进行深入剖析，提高本年度项目预算的科学性和合理性。企业应在董事会下设预算管理委员会，使之成为全面预算的专门机构。预算管理委员会向上对董事会负责，向下监督预算管理工作。企业可以根据不同施工项目的特点，选择多种编制方法相结合的预算方法。如日常管理费用可以增量预算或者固定预算，而对成本、利润预算采用弹性预算；也可以采用项目预算法，对工程建设周期较长、跨年度的项目按年度编制项目预算。灵活采用“多元合一”的预算编制方法，可以克服单一模式预算管理的弊端。要根据企业的战略规划和预测来编制预算，使企业的长期目标、短期目标和预算目标相一致，指标体系科学合理，预算目标要有一定的先进性，指标体系要兼顾财务和非财务指标的平衡。

（三）强化预算执行力度，落实预算管理制度

在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在相应的各项活动中，要严格执行，并及时反映和监督预算执行情况，把企业管理的方法贯通于预算执行的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（四）严格落实考核制度，强化激励机制

预算目标通过层层分解与落实，使得每一个员工都有自己奋斗的预算目标，预算考核对于整个企业预算管理具有承上启下的作用，要科学设计合理的考核指标体系，明确战略导向，通过定量考核、定性评价以及平衡记分卡等方法，对先进部门和员工给予实物或精神奖励，对落后部门和员工给予必要的惩罚，以此激励起员工“比学赶超”的积极性。绩效考核方式必须体现公平、公正、公开的原则，实行“严考核、硬兑现”，充分发挥预算的激励和约束作用，增强员工实现目标的主动性和责任心。

（五）完善预算信息系统，实现预算管理信息化

随着互联网技术的高度发展以及建筑市场的激烈竞争，要求建筑施工企业应加强全面预算管理信息化系统建设。全面预算管理信息系统可以提供实现预算的编制、执行、分析为一体的平台，建立各施工项目成本费用指标的数据库，对各项成本费用指标做到有案可查，同时还可用信息化手段对全面预算调整进行控制。预算并不是一成不变的，建筑企业的预算管理中也有可能出现一些不可控的例外事件，如市场的变化，产业环境的变化，相关政策的改变，自然灾害和意外损失等等，对这些特殊情况要做特殊处理。

四、结束语

建筑施工企业实施全面预算管理，能够补齐“短板”，降低不必要的成本费用开支，有效减少成本费用，增强企业的竞争力。建筑施工企业作为国民经济的重要产业，实施全面预算管理将有利于现代企业规范化管理，企业应结合所在行业及所在单位的实际，建立健全全面预算的组织机构，不断完善全面预算管理体系，使之为建筑企业可持续发展提供强有力的保障。在市场竞争日趋激烈化的今天，建筑施工企业应顺应时代发展要求，实施全面预算管理，在改革开放的滚滚洪流中顺应潮流，实现可持续的健康发展。