P物业公司成本管理探讨

张亦弛 夏 威

一、前言

从1981年深圳设立第一家物业管理公司至今，物业已经发展了近四十年。随着生活水平的提高，人们目光也从传统的有房可居转移到房屋的增值保值上，而作为房屋配套服务的物业也成为了人们考虑的重要因素。物业行业以人力成本为主，物业公司的成本也随着人力成本上升而上升，公司的利润也随之减少。为了增加利润，物业公司通过降低服务水平来减少成本，业主认为自己缴纳了物业费却没有享受与之相对应的服务，引发了一系列社会纠纷甚至刑事案件，干扰了社会治安，不利于社会主义和谐社会的建设。若不能够有效管理物业的成本，物业公司的利润空间会不断的被上升的成本所挤压，物业服务质量也会因此逐步下降，很多中小型物业公司会退出市场，从而影响到物业行业的发展。

为了解决这些问题，文章将围绕物业成本管理进行探讨，结合具体案例分析物业公司存在的问题，并提出相应的解决方案。这会有利于中小物业公司的发展，也会减少业主和物业公司之间的矛盾，维护社会治安和促进社会的和谐稳定发展。

二、概念界定

根据国家颁布的《物业管理条例》和《物业服务收费管理办法》的规定，物业成本支出的部分主要包括：人力资源成本、办公费、共用部分与共用设施的日常运行和维护费、秩序维护费、清洁卫生费、绿化养护费、固定资产折旧费和保险费。想要了解物业公司成本管理，可以从以上各个支出部分进行研究。

物业公司的成本一般分为管理成本、服务成本。管理成本是对物业所管辖的小区房屋及配套的管理所发生的成本。服务成本主要是物业管理公司为所管辖的小区业主服务过程中所发生的成本，如保洁人员、保安人员的工资。

为了便于研究，本文结合物业成本各类的特点，将其划分为五大类：人力成本、公共能耗成本、材料成本、折旧成本、其他成本。其中人力成本指由于员工数量的增加从而引起的成本的增加额，公共能耗成本指为保障共用部分与共用设施的日常运行而增加的成本额，材料成本指日常消耗材料所增加的成本额，折旧成本指由于固定资产折旧引起的成本增加额，其他费用指上述未涉及到的成本费用。

三、P公司成本管理现状

P公司是拥有二级资质的物业公司，物业管理配置人数为45人。年平均物业费收缴率为71%，属于中小型物业公司，分析的结果对一般中小型物业公司具有指导意义。

根据对P公司走访调查，发现P公司成本管理的意识不强，管理方法简单。会计存在较多问题，如凭证管理松散，对会计从业人员基本的考核不严格，也没有进行系统化的培训。P公司采购一般由各个部门的管理人员负责，由总经理签字即可报销，造成采购物资质量良莠不齐，也给公司增加了成本。

臃肿、不合理的人员架构是中小型物业公司的通病，也是物业人力成本居高不下的一个原因。裁员虽然能暂时性的减少成本，但也导致了服务质量的降低。通过调查P公司人员结构和人力成本状况，我们发现该物业公司人员结构安排不当，部分管理人员和专业维修人员工资过高，在人力成本中占比较大。

物业成本主要包括：人力成本、公共能耗成本、材料成本、折旧成本、其他成本。由于折旧成本主要影响因素为固定资产初始额和折旧方法，并且这两大因素是难以人为改变的，所以我们主要从人力成本、材料成本来分析现状。人力成本占P公司总成本的68%，在成本中占比最大。根据各项目的员工人数和人力成本分布得到，高级管理人员和队长占总的人力成本的37%，而占P公司员工人数57%的安保和保洁人员人力成本也只占37%，分配显然不合理,可以通过调整工资结构和简化人员配置来减少人力成本。材料成本的占比虽然不大，但是却能体现物业公司的管理水平。我们走访了多家小区，发现在材料使用方面呈现出很多问题。以大号垃圾袋为例，P公司保洁人员表示该物业的垃圾袋是充足供应，不需要登记，造成了一定的浪费。

四、调整建议

1.建立材料统一采购和登记领取制度

材料成本在总成本中占的比重不大，但是浪费材料只会增加成本。物业的库房管理人员应该对材料和低值易耗品每天进行清点盘查，进行登记。以大号垃圾袋为例，每个垃圾桶每天应该用两个大号垃圾袋，每个保洁员签字领取对应楼栋的垃圾袋。若超过应领用的，则应该进行情况说明。扫把、拖布这些打扫工具应该定期进行更换，更换时需将旧的扫把、拖布上交，这样既可以防止工具的丢失，又也可以防止浪费。建立登记领用制度，也可以了解每天需要的材料数目，方便公司进行准确的年度预算和进行采购。对于浪费材料的人员进行相应的批评教育，严重者给予一定的处罚。

材料采购是企业材料管理工作的重要环节，完善的材料采购制度，合理的采购流程是降低采购成本的根本保障。公司应该建立采购制度，根据每年年初的预算进行集中采购，形成规模效应，减少了分批采购的成本，也能对公司整体采购物资的成本进行管理。材料采购应该结合材料预算、库房管理，在实现材料供应及时的前提下，最大限度的降低材料的库存量，利于成本管理。

2.改善人员结构

中小型物业公司在成本管理时若发现非核心项目所占成本过高，可以选择到市场上通过竞标等方法取得优质低价的服务，进一步将剩余资金投入到利润较高的项目，增加公司的核心竞争力。如住宅小区的清洁卫生、安保工作可以由该公司的清洁工和保安来完成，不需要外包。参考公司整体状况，一些技术要求较高、使用次数少的项目则外包给其他公司，比如电梯的保养维修年检、中央空调的维修、冬季绿化的防护等。水电、绿化、设备维修也可以进行外包。而大型的物业公司可以通过成立子公司的方法让自己公司的价值链延伸，形成全方位、多领域的业务发展模式。在初期可能成本占收入比重较大，但是等大公司通过自己稳定的客户和良好的市场声誉以及品牌优势渗入市场，在市场上占取一部分份额后，物业公司的总成本所占收入比例会下降，也可以确保自己服务的质量，降低流失客户的风险。

3.建立网络跟踪反馈机制

P公司会计还是以手工记账为主，没有引进电算化技术。管理人员不能及时有效的获取相关的财务信息，影响企业对未来发展的规划，阻碍了企业的发展。用会计电算化能够实时监控，会计人员可以将每天、每周和每个月的相关数据进行汇总，管理人员可以将数据与预算相对比，发现问题，对成本过高的部分进行监督。而公司也可以选择将部分业主有权利知道的数据抄送给业主委员会，方便业主委员会的监督。会计电算化也能减少工作量和差错，可以更方便的把相关成本分摊到具体科目上。物业服务企业对成本进行管理的时候随时可以查找到业务数据，可以利用相关软件进行横向、纵向比较，使得数据分析更加直观，更加利于财务预测和决策。

4.建立员工绩效考核体系

根据走访调查，我们发现P公司基层员工收入主要以固定工资为主，员工工作积极性差，工作任务完成率低，业主怨声载道。参照一些标杆上市物业公司和其他服务业的方法，P公司可以采用基本工资加浮动工资的方法。首先先给不同层级的人员制定一个基本工资。对于维修工、水电工、保洁工可以引进一套评分系统，每个月由该人员所负责区域的所有业主或者代表业主对该员工的整体工作打分，并提出意见和建议。而保安则可以用该小区事故发生频率和每天巡逻次数来进行打分评价。根据总体打分情况可以在每年评选出一个最佳优秀基层人员给予一定的物质或者金钱的奖励。对于队长，则可以根据其所负责的项目的人员打分情况决定其浮动工资。比如该月保洁员工的总体得分率较低，业主满意程度较差，则保洁队长的浮动工资就会少。

引入业主评分机制可以更加直观的了解到业主对物业的期望和要求，业主也可以更多的参与到监督中。引入评分机制可以提高业主缴费率，从而增加物业公司收入，在一定程度上也节约了成本，使得公司有更多的利润空间。这种方法可以最大程度的调动员工积极性，督促员工高标准的完成任务。而那些评分一直很低，根据实地调查发现不能胜任工作的员工可以罚款甚至辞退，这样可以提高工作效率。

五、结论

物业公司想要长远发展，就必须找到高效的成本管理方法。一方面物业公司可以采用或制定标准的管理方法模式，如ISO体系、人员绩效考核体系、材料库存核算等，另一方面物业公司可以分析各项目的成本，决定公司的发展模式。只有采取适当的成本管理方法才可以使得物业公司更好的发展，才会有越来越多的物业公司参与市场竞争，物业行业才会进一步的发展。

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