基于供给侧改革浅析中小企业成本管理问题

2018-07-12唐豪杰

中国乡镇企业会计 2018年7期

唐豪杰

近年来，随中国“人口红利”的弱化，大部分企业所依靠的低成本优势效果逐渐减弱，而随“互联网+”时代的深入，不断推动经济全球化及促进新市场进入者的增加，企业的生存发展面临极大挑战。在此背景下，改善成本结构、提高资金使用率，加强企业成本管理显得尤为重要。而中小企业作为国民经济的重要组成部分，它具有组织关系灵活、应变能力强等优势，但是在生产规模、资金规模、创新能力方面与大型企业差距较大，许多中小企业存在生命周期缩短的迹象，为应对这一问题中小企业应努力提高创新能力和竞争水平，积极寻找成本管理的缺陷并加以优化。同时企业对生产经营活动的管理不能将目光局限于企业内部，而应保持一种不断和时代特征相融合的态度，主动了适应经济环境，确定自己的战略目标、形成竞争优势，将目光转移到战略性成本管理方法上来。

一、中小企业成本管理存在的问题

（一）成本管理观念固化。在我国，大多数中小企业领导成本管理意识不强，没有形成系统性的成本管理制度，将成本控制停留在生产环节，往往通过增加产量降低单位固定成本，未采取具体措施对变动成本进行消化和分解，缺乏管理会计意识。而增产降本的单一模式往往会导致库存积压。同时许多中小企业存在忽略诸如期间费用等费用要素对产品成本的影响的问题，中小企业虽然营销渠道较短，但由于销售活动频繁，涉及相关费用较大，单位产品销售费用一般偏高。在此背景下，通过科学设计实施与企业自身相适应的销售方式对企业成本管理显得尤为重要。其次，中小企业过分注“销”这一环节，对成本的记录停留在传统阶段，甚至有部分企业认为由于企业生产周期短不需要耗时耗力进行成本细化分析，不能够将作业成本法等成本计算方式应用于企业。

同时，中小企业没有将产业结构深入到价值链活动，成本管理仅限于企业内部生产成本管理，偏重于投产后的成本控制，将重心置于降低生产成本、减少各项显性支出，而忽略了许多具有对企业发展具有重要意义的隐形成本，如品牌推广、业务整合，成本管理范围较窄且成本内容固化，利润目标的实现没有渗透到各个部门的各个环节。有的企业虽然采取措施强化成本管理统计，细分成本管理核算层级，严格把控材料使用率、提高劳动生产率等，但效果有限。其原因在于没有从效益角度分析成本效用，没有做好事前预测、决策工作。

（二）未树立战略性成本管理体系，缺乏长远规划。成本管理是一个经济问题，但更是一个综合性的技术问题。随着现代社会成本管理与外部经济环境的关系日益紧密，市场格局不断向买方转变，企业的成本管理需要与不断变化的外部经济环境相适应，但许多中小企业将成本管理在局限于财会部门，缺乏成本管理全局观念，即使财会人员有心利用成本报表中的数字也无法深入对成本管理进行调控。因为在需求多样化的背景下，产品成本结构重大发生变化，企业必须将成本管理落实到从内到外的整个过程，从产品设计到生产再到对外销售和流通，对每个环节实施联合控制具有极大的现实意义。战略性成本管理不仅需要科学的分析方式作依托，更需要具备精确及时的市场信息作为基础。而外内部信息的采集和共享需要各个部门的协同，并以此开展事前预测、事中控制和事后评价，对长期市场变化及时有效调整同时在互联网背景下，企业间的竞争不再局限于价格的竞争，技术创新能力发展成为企业竞争的一剂良药。但是许多管理者并未树立长期发展意识，往往侧重于眼前利益，忽略技术对降低成本、提高市场竞争力的积极作用。技术投入从短期来看会导致利润额的下降甚至亏损，但是在长远利益来看，技术的投入可以增加生产效率、节能降耗、提高经济效益。

（三）缺乏成本管理人才。许多中小企业管理者思维模式固定，不能及时应对市场变化，同时中小企业在创新能力、技术应用方面较为落后。大部分中小企业基础员工众多，但是缺乏专业化的技能培训，使得整体专业素质低，责任心不强，只注重数量，原材料节约缺乏原则性，片面追求单位产品原材料使用量的减少，却忽视材料使用效率的提高，成本控制效果并不明显，没有从战略角度获得整体价值的增加，对产品市场竞争能力提升作用较小。成本管理与企业自身及全体员工都有密不可分的联系，新环境下的市场竞争要求尽可能消除一切无效劳动，这对成本管理人员提出了较高的职业素养要求。一方面，它要求各部门员工具有专业素养，具备及时洞察、识别和处理相关信息的能力，另一方面还要求员工提高协作精神和效益意识，需要各部门成员参与进来并相互配合，将企业效益达到最大化。

二、加强企业成本管理的的措施

（一）增强市场观念，提升共赢意识。企业应转变传统成本管理观念，关注企业内外价值链，主动适应内部和外部环境的变化，取代重复性无效工作，提高企业资金使用效率，把成本的降低和价值的提高结合起来，拓宽成本管理范围，将成本管理落实到采购、生产、销售、流通等企业经营活动的整个流程，实现产品价值最大化。积极提高与供应商、分销商和最终消费者之间的亲密程度，从资金流、信息流、物流等角度实现企业效益最大化。分析自身及竞争对手的优势及劣势，形成企业与企业之间可以强强联手的格局，着眼于战略性发展，采用双赢战略，形成利益共享意识，建立风险共担机制。

（二）建立长期成本管理体系，满足战略性发展性要求。拓宽成本管理范围，推进战略成本管理方法的实施，从企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值的链特征出发，将成本管理范围拓展到整个产品周期，积极运用管理会计的相关理论，进行事前预测、事中控制、事后评价，充分发挥管理会计预测、决策、控制、评价、分析功能，积极寻找新的利润增长空间。同时加大技术创新投入，积极了解市场需求，开发和生产满足消费者需求的新产品，以创新能力提高自己的市场竞争力。

（三）加强团队建设、人才培养。提高管理者专业素质，实施绩效评估制度，充分发挥员工的主观能动性，鼓励员工为企业发展出谋划策，积极选用有创新思维、有较强成本管理意识的员工，积极开展成本管理宣传活动，将成本意识落实到每个员工身上。深入推动成本管理发展，将成本管理具体内容与员工的本职工作紧密联系起来，提高各部门、各环节、各工作人员参与到成本控制中来，促进全企业成本管理意识常态化。定期对相关人员进行培训，用科学先进的成本管理理念武装从基层到管理层的每一位员工，提高员工实时收集并运用价值链上的成本信息的能力，加强准确分析数据、及时调整经营活动的水平，树立强烈的战略意识、长期竞争意识。