以“沟通八问”提升学校团队的能力和绩效

万恒

当前，一些校长开始有逻辑地推动课程教学改革时，经常面临团队能力不足、工作绩效低下问题，这一问题并非不能解决，关键还在于校长沟通领导力能否促进学校上下进行有效沟通。

学校往往被视为一个“学习共同体”。校长与一个家的“家长”有很大的不同，权威、控制无法解决学校发展中的问题，而必须承认教师的专长和教师群体的专业水平——学校教师不是体力劳动者，他们不应该沉迷于简单重复的体力奉献，而应该是作为知识工作者，努力以“问题解决为中心”的任务导向。

校长只有与教师合作好，在沟通中有效地表达和倾听，才能将学校、服务对象、学生需求和教师期望结合起来，才能确保校长在管理压力加重的情况下，维系自身的专业角色。从这个角度而言，校长既是行政领导又是学术带头人：作为管理的执行官，校长以成功的管理向上级主管部分负责；作为学术带头人，校长是教师群体的领导。

围绕“沟通八问”，从四个方面打破“沟通漏斗”

在学校，“良好的人际关系”如果不能根植于卓越的工作绩效带来的职业幸福感和与之相称的理性和谐的工作关系，那么这种“脆弱的”人际关系只能带来相互“和稀泥”的组织精神不良，这种“家文化”并不能真正促使教师成长，只会令教师学会顺从、耽于退缩，最终学校士气瓦解，工作绩效低下。因此，在这个需要不断追求成长的“学习共同体”中，校长需要通过沟通从两个方面发挥作用，一是对专业人员进行管理和指导，二是领导整个学校对学校内外部的变化作出专业人员可接受的反应。沟通，是通过校长不断追问、反馈、鼓励，并引导团队之间相互沟通，反复推动行动一反思一行动，从实践中获得改进，从而形成真正追求“让平凡的人做不平凡的事”的学校文化。 校长的沟通领导力，在学校深化课程改革的探索与实践中极为重要。校长的专业沟通首先体现在，有能力通过对教师、学生、家长做一些问卷调查，基于问卷提供的数据，再进行具体问题的访谈、追问；其次，与教师一起教研，观察他们、倾听他们，与他们不断进行对话。对话，始终能够围绕“沟通八问”，从四个方面打破“沟通漏斗”（人们在心中自认为思考明确程度达到lOO%的东西，往往清楚表达JJn来的只有80%，而别人听到的60%中，往往只有40%是听明白的，落实到行动中则往往只剩20%了），解放思想，打破行动桎梏。这四个方面分别是：（1）密切关注对方，去“自我中心”化；（2）从客观事实出发，保持中立态度和情绪；（3）积极倾听，及时追问；（4）根据倾诉者需要提供可供借鉴的解决方案。“沟通八问”则分别是：（1）发生什么事情了？（2）你的感觉如何？（3）你想要怎样？（4）那你觉得哪些或什么办法比较好？（5）这些方法的后果会怎样？（6）你决定怎么做？（7）你希望我做什么？（8）结果怎样？

溝通是人们分享信息、思想和情感的过程。这个过程不仅包括口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人习气和方式、物质环境等赋予信息含义的任何东西。学者将沟通分为机一机沟通、人一机沟通和人一人沟通三种类型，学校最普遍存在的沟通是人一人沟通类型。

“人”始终是沟通活动的核心，尤其是学校课程的深度改革，其基础在于理解“人”，目标直接指向“人”的培养。无论是校长还是教师都应该了解，沟通的过程并不是一个短暂性事件，而是一个持续不断、动态修正的过程。增进了解的最好方法，就是一起交流、讨论对彼此行动的解读和想法。正如施拉姆在《公共关系学》中指出的，“事实上，认为沟通过程从某一点开始而到某一点终止，这种想法易使人误解。沟通过程实际上是永无止境的”。一所学校，如果办学效能低、教师集体倦怠，很大程度上是因为沟通不畅或不良造成了“工作盲区”，带来了问题不断积压的最终结果。任何学校，工作高效的背后必然是“智慧的开发”“问题的消失”。

如何以“沟通八问”化解“沟通盲区”

笔者以一个典型案例来进一步说明，校长在试图提升教师团队工作绩效、推动学校深度变革中遇到的问题，如何以“沟通八问”解决信息互换中发生的两个层面、四个方面的“沟通盲区”。

我走进一所正在推动学校课程改革的学校。在调研巾，苦恼的校长说，课程改革并不是一件想做就能做到的事情，我认为教师应该通过阅读改变思维方式，接受课程并不等于教材的新课程观。为此，本学期我专门开了一次全体教师大会，号召教师阅读。我说了很多阅读对学生、对课程改革、对教师专业成长的重要性。半个学期过去了，我查访了全校教师阅读情况，结果令人悲观。教师抱怨没有时间，年级组长或者教学副校长抱怨组织不起来……要教师读书真心不容易，但课程改革需要教师持续积蓄能量，以较高的工作绩效推动学校变革，但到底如何做到呢？

伤心的年级组长说，校长让我们中层推动阅读活动，但是不同学科都有各自的阅读需要，还有兴趣阅读，到底谁来管此事？我抓此事，无形中增加了工作负担，为此影响了教学绩效怎么办？

繁忙的教师则说，我也认为阅读很重要，尤其现在我们要开展“选课走班”，学校要求教师开发校本课程。通过阅读拓展思路当然是必要的，但读什么？读的那些东西我们都不懂啊，再者我们平时的教学、学生管理、备课、批改作业、与家长沟通……事情太多，时间、成绩、家庭、学生、家长等干扰因素太多。

学校关于课程改革背景下的教师阅读行动，最终草草了之。

具有高超沟通艺术的领导者都知道，沟通中的信息交换都发生在两个层面。其一，关系向度，即用来表达相互之间的感觉，如处于控制或屈从，感到自在还是焦虑等。其二，内容向度，即双方明确讨论的信息。优秀的校长都知道，沟通中的关系向度往往优先于内容向度，“苦恼”“隆责”“轻蔑且粗鲁”的语言或身体语言，往往考验着沟通中的实质内容。

校长要清晰，我们对彼此究竟有多重要，此事对谁更重要；教师能做什么，而不是教师不能做什么。还要认识到，学校必须是一个让每个人的长处都得到充分发挥的场所，即学校能够尊重差异，重视个人优点或长处。人一人沟通模式最容易造成“沟通漏斗”。沟通盲区的产生受到组织结构、心理因素、人际因素、沟通过程和信息技术等多重因素的共同作用。

基于此，分析本文案例，在沟通的关系向度上，不同团队对“阅读”都带有“情绪性判断”乃至于对“课程改革”的抵触，而校长对教师很明显带有“苛责情绪”，这些主观情绪加剧了校长与年级组长、中层与教师、校长与教师之间的沟通不畅，因此我们应避免在情绪很不稳定（沮丧、狂喜等）的时候作出判断或决策，因为一旦人们处于狂喜、忧郁或盛怒的状态时，不可能进行客观、理性的思维活动。就教师本身而言，“苦恼的校长”应该换位思考，无论是否推动课程改革，教师必须首先专精于自己的学科教学，必须对自己的能力和工作素质负责。从正式的组织形态来看，教师“隶属”于某个学科教研组，而不是“阅读会”或“阅读俱乐部”，他们被迫忙于学校的“日常运作”，即使知道“阅读”应该是一个特定的长期任务，但是如果组织形态、绩效评价上并没有专业归属和相应的评价，必然分散专注力，连疲于应付都做不到。

相信每一所学校上下都会认为，课程改革很重要，阅读对改变观念、学科发展、综合素质提升等很重要，但如果学校文化不够和谐开放，教师处于长期疲于应付的状态，校长说得越“重要”，教师可能越听不进去。这并非是倾听者的原因，因为人们在信息交换过程中，首先是听自己想听的，而不是听对方所说的，这也是造成“沟通漏斗”的根本原因。在信息交流过程中，人们往往习惯于关注自我。此外，基于认知的复杂性，对于“概念”“意义”的不同理解，人们总认为自己才是正确的，容易执着于“谁正确”而不是“谁的观点正确”，也会错过聆听他人观点、纠正自我认知的机会。

为了提高沟通中内容向度上的清晰度、明确度，课程改革行动之前，校长首先要“想明白”，其次是“说清楚”，然后要“推动横向沟通”，鼓勵年级组长与学科教研组长，教师与教师、年级组长或教研组长与教师之间的沟通，目的是减少“沟通漏斗”带来的层层弱化，对“课程”“课程观”“课程改革”“阅读”“专业成长”等概念进一步解释或界定，相互明白对方想要表达的意思或目的，才能落实到行动中。

此外，学校上下沟通无效，甚至产生了负面效应，其重要原因还在于关于“阅读”的沟通中，未能提供可供参考借鉴的问题解决之道。当巾层、教师在诉说内心的想法时，总会希望对方能为自己的困惑提供帮助，小到一句肯定和鼓励，大到具体解决问题的步骤、方法。校长作为学校学术带头人，首先应该思考清楚，在课程改革背景下教师的阅读类型、阅渎内容、阅读数量与质量及阅读方法等，即使不能给予明确的指导，也应该为此贡献“专业人才”或组织教师研讨，以激发群体智慧来阐释目的、策划具体行动，作出最终决策。由于自我中心、情绪判断和拒绝倾听，所以他们的沟通无法为对方提供可供参考借鉴的问题解决之道，因而陷入了“以阅读推动课程改革中的教师专业成长”的校本探索的“沟通盲区”。

打破“沟通盲区”的“三大要素”

沟通肓区无处不在，打破沟通盲区，需要校长在行动巾时时重视三大要素，给出恰当的表现和反应。

首先是沟通的情境，时间和地点常常影响沟通的有效性。校长需要多进行走动式沟通，经常的、友好的、不特别专注某个问题的、随意的“走走看看”，无拘束地与教师、学生交谈，主要目的是通过虚心倾听弄清楚学校各种人的思想和意见。其次是审视清楚沟通的“目的”，因为目的会决定自己的选择以及帮助对方的方式，如果目的是为在沟通中经过“沟通八问”激发教师的思考，则必须克制自己的意见和见解，仅仅将自己当作一块“共鸣板”，相信教师的专业能力，让对方自己思考作出决定。最后是“对他人的认知”会影响行动决策。与对方的熟悉程度、年龄、社会地位、性别等，都将影响沟通中双方的判断及行动，提高或降低沟通的有效性。

我们再回到上文案例，校长对于“课程改革”“阅读与课程”“阅读与教师专业成长”等这些关键信息，是否思考清楚，表达是否简要透彻？随后，可以以“沟通八问”进一步加强价值、目标、内容、方法等方面的对话。

（1）发生什么事情了——关于学校课程改革，学校具体做了什么事情，请列举三项或你印象最深刻的一项。（2）你的感觉如何——对于学校所做的这些行动，你的感觉如何？比如，如果学校请了专家进校，对课程与教学等开展了相关讲座。那么就要追问教师，你对这些讲座有什么感想、感悟，印象深刻的是什么？（3）你想要怎样——学校采取的这些行动与你想要的一致吗？如果是一致的，你觉得还有改进的空间吗？（4）你觉得哪些或什么办法比较好——如果学校采取的这些行动与你所想的不一致，那么你想要的是什么？你觉得哪些更有效，有什么方式或方法可以推动课程改革？（5）这些方式或方法的后果会怎样——已经采取的这些行动，对学校、对教师团队、对你个人带来了什么？具体体现在哪些方面？（6）你决定怎么做——学校关于课程改革的理念、评价、行动策略等，你理解之后准备怎么做？具体行动是什么？（7）你希望我做什么——为了在未来的3-5年间通过课程改革实现学校持续发展，你希望我（专家、校长）做些什么？有没有如你所料？你的理解是什么？你或者团队的行动是什么？（8）结果怎样——学校课程改革的结果怎样，可以具体描述。结果是否如你所料，你的感受是什么？未如你所料，你的感受是什么？

在正式、非正式沟通情境中，通过“沟通八问”进行专业沟通，其目的是要表达校长的两大核心“关切”。首先作出承诺，关心“人，的感受；其次才是关心“信息”，通过理解对方的行动和言语证明对方的意见是重要的。校长应该通过“沟通八问”培育开放式、公开式沟通环境，创造一种建立相互信任和理解的环境，形成“合作、分享、尊重、激励”的理性和谐的“学习共同体”，使学校教师习惯于自由表达他们的思想、意见和问题。在对话过程中，密切关注对方的感受，多用“你”开头进行提问，营造平等、开放、公开的沟通氛围。不管这些问题是属于个人的还是与工作有关的，沟通双方都能时刻保持中立客观的态度，理性看待倾诉者抛出的问题，站在局外人的角度引导其挖掘自己内心的真实想法，引导对方把困惑、问题说出来，把目标界定清楚，把彼此的盲点暴露出来，以正式会议、非正式沟通等方式，寻找每个人的最佳解决方案。

学校作为一个教育专业“组织”，每一个知识工作者都有自己的专长、各自的志趣，教师可以因为一个个独立的教室成为“孤独的教学者”，也可以因为专业发展、工作绩效等目标，成为彼此需要、彼此依赖的团队。作为领导者的校长，其工作有效性的体现往往不是“直接控制”教师而是“间接激发”教师，如果校长不能常常走人教师中，不能使得教师之间相互激发彼此的智慧，其管理就没有有效性可言。因此，校长的沟通领导力，对于取得学校工作绩效和个人事业成功来说，都是至为重要的。