加强企业招投标及成本管理机制

胥永宁

摘 要：随着建筑是市场发展，推行了项目经理负责制，企业与项目经理的经济核算实行的是收取管理制，企业对成本未进行计划考核，项目经理项目成本意识薄弱，成本管理和控制体制不健全，缺乏对项目实施全过程的成本控制，项目成本核算，对项目管理的机制产生了巨大的影响，使项目管理机制缺乏市场化、缺乏竞争力最终缺乏活力。因此企业要发展壮大做好施工企业项目成本管理必须：明确施工项目成本内容，搞好成本预测、确定成本控制目标，围绕成本目标，确立成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标，对企业承揽的工程实行在企业内部招投标，质量目标高、工期短、成本合理者中标原则。

关健词：加强企业；项目管理；目标成本管理；企业内部招投标

1 前言

我国的建筑市场发展到今天，已进入了规范化阶段。施工企业间的竞争日趋激烈，利润空间越来越小。因此，一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，就必须既要为业主提供优良的服务和优质的产品，又要建立企业招投标管理机制，加强企业内部管理，严格控制成本的支出，以降低工程成本，提高经济效益。

2 现阶段施工项目成本管理存在的主要问题

2.1 项目成本意识薄弱

推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低项目成本，提高企业整体经济效益。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。

2.2 项目成本控制失控

项目经理对成本控制不重视、措施不得力，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使效益下滑。

2.3 成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。

2.4 缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无现象仍然存在。目前项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：

（1）工资超支严重。项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，随企业效益等各方面因素而浮动，使用低工费的工种却使用高工费的劳力，职工对生产经营状况不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

（2）材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。

（3）机械设备完好率、利用率低，使用费高。对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：①设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生；②盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置；③设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。

（4）财务管理混乱。财务管理混乱现象具体体现在：①没有完整的财务管理制度，财务开支无计划；②货币资金管理混乱，不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符。③债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款，应收款无法收回；④收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；⑤会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部成本控制不准。

（5）安全事故较多。项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响員工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。究其原因主要有：①纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；②现场缺乏必要的安全检查；③机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；④缺乏安全技术措施；⑤工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；⑥领导违章指挥。

（6）间接费用控制不力。间接费是指管理人员的工资、差旅费、办公费、其他费用等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同。在工程实践中，项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。

3 为使以上现状和现象得到改观，加强企业管理，特从以下几大方面采取措施

3.1 全面推行工程项目成本管理

3.1.1 明确施工项目成本内容

施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。施工项目成本是使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性指标。也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和。具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料；周转材料的摊销费；施工机械的台班费或租赁费；支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司）等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。

组织应建立、健全项目全面成本管理责任体系，明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

项目经理部应依据下列资料进行成本控制：合同文件。成本计划。进度报告。工程变更与索赔资料。

3.1.2 企业应加强对成本过程控制

项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心。企业是以提高利润为目的，项目则应以降低成本为主。开展成本分析是企业进行成本控制，完成降低成本目标，搞好成本核算不可缺少的重要环节。针对当前市场价格多变，施工企业成本数额大，成本构成复杂的实际情况，必须要严格地建立和完善成本的日常分析，对成本实行动态分析活动，把分析的重点放在基层，对成本情况进行追踪调查和动态分析；避免成本控制过程中的盲目性和主观随意性。

3.1.3 明确成本控制目标

在工程开工前，企业与项目经理定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解，根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

3.1.4 实现成本控制目标的几个途径

（1）全面更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程控制）；降低成本是企业实现既定经济目标的必须手段，而对于项目多、工期长、涉及面广的施工企业来说降低成本必须从全方面、全过程、全员参与，在企业内部要实行全员成本控制。每个部门、员工都要有成本目标，并且完善监督制度，才能保证施工企业降低成本这一目标的实现。

（2）充分利用社会资源，降低项目分包成本；工程分包应通过公开招标或议标的方式进行，由公司或项目部组织经营、施工、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，依照一定的经营模式并依承与业主签订合同的相应条款，向公司的合格分包商发出招标邀请函，并根据合同价格，同时结合现场施工安装特点、难点、模板含量、支撑状况、设备单体重量、吊装要求等编制控制标底，作为控制成本。最后同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论（议标压价），目的是分包价格要低于控制成本，最后由公司签订正式分包合同。与此同时建立分包商的档案，以便在以后的工程中根据不同工程要求选择最合适的分包商，从而达到控制支出的目的。

（3）选择经济合理的施工方法和施工措施；采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径（技术与经济的结合是降低成本的重要措施）。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（科技成果或技术创新如果不能转化为企业占领市场的手段，或者不能成为企业降本增效的有效途径，就会失效）。

（4）严格材料采购程序，控制材料消耗（阳光采购）；定期开展财产物资清查 为保证财产物资的安全和完整，企业必须定期清查。建筑企业由于在建工程项目多，物资堆放分散、消耗、转移变动大，所以每半年度或年度末必须对债权、存货和固定资产进行逐项清查盘点。所有的工程物资和设备应派专人负责与保管人员核对，以保证账物、账账相符，发生差错及时处理，在施工过程中控制非正常损耗和浪费。条件具备的企业，可单独成立设备租赁单位，从事设备和周转材料的调度和开展对外租赁业务，加强维修保养，或将施工设备、设施由总公司统一安排。会计人员通过清查盘点掌握企业财产物资状况，分清其需要和闲置、正常和不良之后，进一步加强对财产的内部管理和控制。

（5）节约现场费用；强化施工现场管理 施工现场管理水平的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员。严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。不断改进施工机具和作业手段，对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

（6）确定适宜的质量成本；质量要求愈高，成本愈大。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。經过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。此外，在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（7）加强合同的执行管理，控制计划外支出。合同管理是施工企业项目管理的重要内容，是控制项目经营风险，防止效益流失（该要的钱没有要回，不该支出的却大量支出），提高项目收益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被分包方索赔和业主的反索赔。合同管理者的任务就是在字里行间寻找攻的机会、守的策略。

3.1.5 进行成本的动态管理

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

3.2 建立机械设备、建筑材料、周转材料、及劳务分包招投标管理机制

3.2.1 建立机械设备、建筑材料、周转材料供应商、及劳务分包单位信息平台

定额中以消耗量出现的工日、材料、机械租赁的价格为动态价格，企业每月公布一次，对于波动较大的消耗量价格，及时进行发布。 企业首先要搭建一个有效的物流信息平台，形成一个物流网络，通过因特网和企业内部物流网络使企业各个项目部、各分企业和企业各职能部门内部及相互之间能进行及时、有效的信息互动。同时物流信息平台有对外接口，内部的部分信息和外部社会物流资源信息可及时交换互通。其次，要建立一个专门提供建筑材料设备采购信息和进行询价、比价并自动生成投标报价等功能的系统，这个系统还要具有与企业建立长期供货关系的供货商的产品信息，以及大量的、遍布全国的各类产品信息，这些信息要随时更新。运用这个系统不仅能使企业与原有的供货商进行充分及时的沟通，还可以在更大范围内对供货商进行选择，对产品进行比价。

随时收集各工种、各专业劳务分包企业的有关性信息，并对相关分包单位进行考核，考核合格后，建立《合格分包方名录》，并对劳务分包单位实行动态考核管理。每年进行一次考核，每干完一个工程进行综合考核。

3.2.2 劳务、材料、机具设备招标

劳务分包时，在《合格分包方名录》中邀请相关专业分包单位进行公开招标，选择质量承诺高、工期短、现场管理规范、信誉高、费用低的单位中标。同样工程上采用主要材料、周转材料、机械设备等采用招标形式。在已建立信息平台邀请质量可靠、信誉好、重合同，守信用的供货商投标。在建筑材料、周转材料、机械设备、劳务分包时，企业仅建立信息平台、和招标平台，并对招标过程进行监督、中标决定权，完成由项目决定。

3.2.3 建立企业工程项目的内部招投标制

在企业推行成本目标管理，由项目自己承揽的工程实行成本目标管理，由企业和项目部分别根据企业内部定额，分别独立编制目标成本，再由企业和项目部逐项对比、核对、最后制定出企业和项目部都比较满意的目标成本，然后企业和项目部签订目标成本责任书。

由企业承揽的工程项目，实行全企业内部实行公开公平招标，招标时也按照成本目标进行招标，质量高、低于合同工期、合理工期较短、现场管理预设目标较高、成本目标合理较低者中标。以中标成本目标作为本项目的目标成本。

3.3 建立企业定额

企业内部定额是依据本企业的技术专长、施工机械装备程度、材料来源渠道及价格情况、内部管理水平等因素编制的。是构成工程实体所需消耗的各种人工、材料、机械的最低消耗量，以及为合理的正常施工所需的各项措施费用和管理费用的标准。企业定额是企业自身生产力水平的反应，是形成企业个别成本的基础，有了企业内部定额，才能形成比较实际客观的成本计划。才能制订工程项目目标成本和进行项目成本核算的依据。

企业内部定额应该是企业成本管理最高水平的体现，而不是企业平均消耗水平的体现，是企业投标报价和制定项目目标成本的主要依据。内部定额是顺应建筑市场的需求，根据现行投标报价模式和造价管理模式编制的。企业定额为总体框架，对于市场反映敏感的材料和设备及人工工日单价，按月公布市场价格（采购价格）；对于辅助材料、中小型机具以固定费用形式编入定额。内部定额制订的依据是本企业现行的成本管理模式，所列项目是工程施工时常发生的项目：同时也参考工程量清单计价规范中的项目划分。内部定额的框架体系包括人工费、材料费、机械费、临时设施费、现场经费、企业管理费和利润、税金等。企业管理费和利润是综合企业管理水平和财务状况，结合工程特点最终确定费率。

成本管理与定额管理相结合 定额管理包括劳动定额、材料消耗定额、机械台班产量定额，以及各种工程预算定额，这些定额是我们组织施工生产，编制施工预算的基本依据。成本核算工作的扎实和有效离不开严格的定额管理。严格执行定额管理，不仅可以减少各个环节上出现的漏洞，尽可能地减少损失浪费，而且可以避免长官意志，克服施工生产中的瞎指挥现象。因此，企业必须坚持定额与计划、定额与技术革新、定额与核算相结合的原则制定各种定额。对暂没有定额的，也应及时组织人力进行测定，作为内部定额执行。切实做到消耗有定额、开支有标准、指标有考核、节约有奖励，用定额指导核算。并在记录完整、数据准确、统计及时、内容真实的基础上，经常分析定额的执行情况，及时找出执行定额中存在的问题和不足，不断调整和改进定额。

参考文献：

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