施工阶段建筑工程项目成本管理探微

傅东杰

摘 要：成本管理是項目管理三大目标之一，施工阶段是成本发生和资源消耗的主要阶段，加强此阶段成本管理，方可切实将项目实际发生费用控制在计划成本范围之内，以达到降低成本、增加利润的目的。本文结合实际工程案例，围绕建筑工程施工阶段成本管理展开相关分析。

关键词：施工阶段；建筑工程；项目；成本管理

1 事前控制———成本预测、目标成本控制计划

根据建筑工程实际情况，采取定量、定性分析方法，对项目未来支出进行预测，以此为基础确定成本控制目标、编制成本计划，指导成本管理措施的贯彻落实，提高成本管理的预见性。要求成本计划必须包括合理的进度计划、详细的资源使用计划、准确的资源成本计划以及精细化的成本计划，并对此类计划均开展事前模拟优化。

2 事中控制———动态监控、资源控制

建筑工程施工过程中的成本控制相对繁杂，包括人、机、物、环境等等多个要素，涉及面广、变动因素多，对此要求落实动态管控，不断收集项目发生的实际动态成本，采取针对性的措施将各种实际资源消耗和费用支出严格控制在成本计划的范围内，现主要对以下几点展开具体分析：

（1）采用科学、经济合理的施工方案，优化施工组织设计，可应用价值工程等方法在施工各个阶段、各个环节开展多方案的技术经济比较分析，挖掘成本控制潜力。

（2）人工、材料、机械费合理控制，此三类费用分别占建筑工程成本的10～20%、65～75%、5～8%，且均会随着市场价格的变动而变动，由此必须做好相关控制工作：?依据施工组织设计、施工网络计划的施工进度安排，合理做出用工计划数量，结合市场人工单价计算本月人工费控制指标，增强全体员工成本意识；?合理开展材料采购，综合比较多家供应商产品质量、价格，做好买价控制、运费控制，合理确定进货批量、批次，减少资金占用、材料储备；实行限额领料制度，科学堆放，减少不必要的材料损耗；积极推广降低料耗的新技术、新工艺；坚持余料回收，降低料耗水平；?根据工程量清单参考定额计算各类机械使用台班数，通过内部合理调度，提高机械设备使用效率；做好机械设备维护管理，防止因为设备故障影响工期，导致成本增加。

（3）科学控制工期，合理配置施工现场各项资源，通过连续、均衡有节奏的施工，减少不必要的成本增加。

（4）严格落实施工合同管理，加强变更和索赔控制，落实现场签证工作的监督管理，严格执行四方签证制度，即：所有现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表共同签字方为有效。

3 实例探析

3.1 工程概况

本工程为某办公楼项目，建筑面积11481m2，钢筋混凝土框架结构，总高度为24.3m，地上6层、地下1层，整体平面呈现为“L”形。本工程合同工期为360d，土建、安装总造价分别为2488.50万元、500万元，现针对其土建工程成本管理展开了具体分析。

3.2 施工阶段成本管理

3.2.1 成本预测

（1）项目造价组成：根据业主提供的工程设计图纸，依据合同相关条款与现行预算定额编制施工图预算。

（2）成本预测：本工程结合项目实际情况，落实施工成本管理责任制，借鉴了其他项目的先进做法，综合分析了招投标文件、施工图纸、施工合同与相关规定，预测项目成本如下：工程预算收入2488.50万元，成本目标支出2458.82万元。

（3）成本目标制定：根据成本预测情况，增加计划利润38.66万元，扣除让利42.27万元，确定目标盈利30.07万元。

3.2.2 成本影响因素分析

综合施工合同与工程实际情况，分析施工阶段成本管理不利因素如下：（1）谈判阶段项目总价让利5.48%，钢筋混凝土结构产值让利额约42.27万元，此外加上约定承担的公关费，实际让利达82.26万元，让利率11.2%。（2）合同工期为360d，主体结构仅为3个月，工期较紧。（3）项目处于市中心，场地小，部分成本费用增加，如：钢筋采用委托外加工的方式，费用增加约7万元；缺少场地搭设临时设施，工人住宿、食堂必须外借，增加12万元支出；工地紧邻马路，增加安全围护设施费用。（4）开工后部分材料价格上涨，但是合同约定材料价格结算按投标时价格，此项成本支出增加较多。

3.2.3 成本控制措施

通过对本工程成本控制目标与面临的各项不利因素分析，项目部制定并落实了一系列成本管理措施，具体如下：（1）人工费，除了人工费包干、其他零星用工7%系数包干外，承包范围内人工费按现行定额一次彻底包干锁定，在分包合同明确工程质量、安全文明施工、施工工期节点奖罚措施，确保各项指标按时完整，转移项目部部分风险；（2）周转设备材料（包括脚手架）损耗赔偿实行人工费承包队伍6元/m2包干，有效控制周转材料费不合理支出；（3）粉刷工程、砌筑结构施工、地坪实行包工包料模式，获得2.52%的利润价差；（4）主体施工工期紧，决定对木模周转方案进行优化，由3套木模改为2套半，减少周转材料费11.05万元；（5）优化机械配置，以2台井架吊篮代替施工电梯，节约租赁费10万元；（6）钢筋混凝土结构、砌筑结构双包采用同一家队伍，降低总包管理难度，减少间接成本；（7）做好二次经营，实现施工与业主、监理、设计的良好沟通与协作，落实签证管理，保证项目的预算外收入，提高资金加收率；（8）落实总包管理，在幕墙、装饰、机电安装方面争取较高的总包管理费、配合费；（9）落实成本管理培训，增强管理人员成本节约意识，确定成本目标后在施工中落实跟踪管理，保证实际成本在成本目标内。

3.2.4 成本核算、分析

经成本核算，本工程盈利191.64万元，占预算收入7.701%，利润产生来源于两个部分：（1）土建结构自行完成造价部分；（2）总包管理产值部分，此部分以收取总包配合费为主。

4 结语

综上所述，施工成本管理是建筑工程实施的一大重要工作，对此必须落实“事前、事中、事后控制”，合理开展成本预测、成本计划制定以及成本目标确定等工作，根据施工现场实际情况落实人工费用、材料设备费用管理，同时通过科学的施工组织与管理，确保项目按时、按质完成，减少不必要的成本支出，切实保证项目实际成本在成本目标内，达到优质、快速、高效益完成工程施工任务的目的。

参考文献：

[1] 王国强，王建平，孙鹏璐.承包商施工阶段BIM成本控制研究[J].建筑经济，2016（4）：46～49.

[2] 许炳，朱海龙.工程项目施工阶段成本控制模式改进研究[J].建筑经济，2016（1）：28～32.