浅析任职资格体系的应用

崔畅 蔡正慧

【摘 要】 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、素质与行为等方面的要求，反映了对任职者的胜任能力。任职资格是规范员工任职的一系列条件的组合，其反映的是从事某工作的能力，任职资格体系则是与之相配套的一系列措施的集合。任职资格体系是指从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。任职资格体系是后战略性人力资源管理阶段的一个核心基础内容，在人力资源各个模块都起到很重要的作用。

【关键词】 任职资格体系 人才选拔 人才发展

任职资格体系应用主要在四个方面：一是人才选拔，根据任职资格等级标准，选拔出符合这些标准的的人才。二是人岗匹配，通过任职资格等级认证，把合适的人安排在合适的岗位，使人尽其才，才尽其用。三是人才发展，这是实现企业长期可持续发展和企业战略的有力保障，依据任职资格体系等级标准，提炼出培训内容，建立培训资源库，有助于人才的快速成长。四是员工激励，任职资格体系中的职业发展规划，开辟了多条职业发展通道，打破员工发展瓶颈，已成为九零后最有吸引力的激励措施之一；任职资格体系中的认证等级和薪酬等级挂钩，认证提升一级，相应的工资调整一级，使能者薪酬多劳多得。

一、任职资格体系在人才选拔中的应用

1、外部人才招聘

任职资格体系为人才选拔提供可衡量的统一依据，解决了在很多企业中存在的同一岗位招聘标准不清晰，招聘到的员工水平参差不齐的难题，进而提高招聘效率和精准度。人才如同雨后春笋般涌现出来，如何鉴别选出真正符合公司需要的人才非常重要。任职资格体系对人才的选拔给出了一套标准，避免了招聘者根据感觉或者拍脑袋而选人的误区。比如人力资源部根据任职资格等级标准基本条件对应聘人员进行简历筛选，根据任职资格等级标准核心素质进行面试题库设计，根据任职资格体系工作过程行为标准，应用STAR方法，来考察和鉴别应聘人和职位要求的吻合度，越吻合说明匹配度越高。

STAR方法也叫做行为面谈法，分别是：S-Situation：事件发生的场景；T-Task：表示当某事件发生时，应聘人员需要完成的工作内容；A-Action：表示应聘人员完成这项工作内容需要采取的行动措施；R-Result：应聘人员当时行为的结果。STAR法假设：若应聘人员可以详细的阐述一件事情，那么我们就可以认为这一事情是他所经历过的；如果他不能够详细的阐述这一事件，那么他就没有经历过。这一方法也可以通过“完整性”和“细致性”来阐述：

完整性：表示应聘人员在阐述一事件时，如果缺少某一部分或者某几部分，那么就会认为他对这一事件不具备对应的完全能力；

细致性：如果他对这一事件的某部分的阐述不具体、不清晰，那么在这一情况下，则需要认为这一事件不是他所经历或者是其编撰的。

任职资格等级标准明确界定了不同层级的职位所需要的不同层次的基本条件、技能和素质，从而有针对性的选拔人才；把任职资格等级标准作为招聘的依据，较好的解决了公司中存在的招聘标准不统一，招到的人员水平参差不齐的缺点；根据任职资格等级标准，设计面试题库，通过STAR方法，可快速考察应聘者的工作技能和行为，最大限度的保证招聘到符合公司要求的员工。

2、内部人才选拔

任职资格等级认证是内部人员选拔的一种有效途径，通过任职资格等级认证的员工入选人才资源库，根据认证的不同等级，建立具有不同资格的人才资源库，也为人才梯队建设提供了基础。

入司工作一年以上的员工，均可参加任职资格等级认证，认证的过程，其本质就是内部员工选拔的过程，通过认证，代表该员工具备了这个层级要求的能力。当该层级的某一职位出现空缺时，就从通过该层级认证的员工中选拔任用。根据任职资格等级认证，选拔内部人才，选拔过程公开公正，避免产生各种负面消息和负能量，减少员工情绪，提高员工满意度。

二、任职资格体系在人岗匹配中的应用

“人岗匹配”就是根据个人的能力和特长，将其安排在合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。然而在茫茫的历史长河中，从古到今，从内到外，在各种组织中，经常存在人员错配情况，把错误的人用在错误的位置；有大材小用和小材大用，大材小用导致人才的浪费，严重挫伤人员激情；小材大用，拔苗助长，会贻误时机，对工作造成巨大的损失。

人岗匹配就是要把合适的人用在合适的岗位上，企业才能达到最佳效益。企业首先分析这个岗位对人才的要求，然后鉴别出什么样的员工具备满足这个岗位的要求。任职资格管理不仅分析了每个岗位的性质，需要的技能和条件，同时通过认证还辨别出了每个员工具备哪些方面的能力，按照分类分级对人员进行划分，建立人力资源池，规划人才梯队建设。

人力资源池是根据公司储备人才计划的需要，通过一定程序和相關方法取得进入人才资源库的员工，这些员工组成了公司“人才资源池”。所有关键岗位的任用将从人才资源池选拔，通过人力资源池平台进行集中管理，强化员工被尊重感，有利于吸引人才和激励人才，提高员工稳定率。有利于人力资源规划，把握人才需求预测，方便人才梯队建设；有利于营造公平公正的工作氛围及晋升环境，促进良性竞争。

人力资源池按照任职资格体系中的“分类、分层级”的原则建立。按照分类建立，资源池按通道类建立；按照分层级建立，理论上每个通道的每个层级都能建立一个资源池，但从企业管理成本角度考虑，企业一般只建立重要通道的高层级的人力资源池。

人才资源池是人才储备池，是一个动态管理系统。C库资源池员工随着个人工作经验、工作业绩和工作能力的提升，符合条件后可调入B库，B库可调入A库；资源池内的员工，不符合条件时退出资源池，已经退出（淘汰出池）的人员，改进后还有可能再进来。已进入人力资源池的人员，在下述情况下会被筛选出池：个人绩效考核成绩低于合格水平；资源池出现“人满溢出”，公司提高“入池”标准以后，经过任职资格认证能力“相对”退步，任职资格不再符合相应规定；所管理、参与的项目、区域出现重大安全及质量事故，受到重大有效投诉；工作中出现违背职业道德准则或严重违反公司管理制度行为。

三、任职资格体系在人才发展中的应用

1、提炼员工培训内容，搭建科学的培训体系

人才培养重要的方式之一是企业培训，培训改变员工思维和行为方式；培训推动变革，拓展变革能力；培训开阔视野，增长知识；培训能提高员工素质，是增强企业竞争力的重要方法。公司在快速发展初期，每次和员工座谈，提的最多的问题之一是缺少培训，缺少培训；之后公司每年编列出大量培训经费，组织上百次的培训，有应届毕业生入职培训、企业管理制度培训、企业文化方面的培训，提升员工素质和专业技能的培训、增强管理技能的培训和户外拓展培训等。组织多场培训之后，员工的能力并没有明显的提升，参加的员工慢慢变得麻木。人力资源部组织开展培训需求分析与诊断、培训课程前期调研、培训结果反馈等，但是还是存在着各种问题。

传统的培训体系往往存在如下的各种问题：培训的内容和有需求的员工无法对应，往往按照职位级别一刀切，培训的对象是已经掌握了该培训内容的员工，而有需要的员工没能受到培训。培训的员工对该培训内容不感兴趣，感兴趣的员工又得不到培训的机会，从而导致了公司资源错配和经费的浪费。培训课程缺乏系统性，单独设计，单一割裂，不连贯，不完整。培训效果不明显，培训结果转化率低，对提升员工能力和公司业绩没有明显帮助等。

依据任职资格标准，提炼出来的培训课程，组建的培训体系比传统培训体系更有优势。优势如下：⑴任职资格要求体现了企业核心竞争力和战略目标，因此从任职资格标准提炼出来的培训课程，能与企业中短期目标一致。⑵制定的任职资格标准从初级到高级，一步一步向上，具有连贯性和系统性；基于任职资格体系建立的培训体系，具有同样的连贯性，并且能精准定位。让处于什么等级的员工该培训什么内容，做到有的放矢，事半功倍。⑶从任职资格工作行为等级标准提取出的培训内容，与员工工作行为密切关联，使员工学以致用，提高培训成果转化率，改善个人绩效和团队业绩。

同一个资格认证通道，等级不同，任职资格标准不同，要求的能力程度不同，相对应的培训课程层次不同，这些课程科学合理的搭配在一起，就组成了层次从初级到高级的培训体系。

2、通过等级认证，对员工进行差异化培养

通过等级认证的反馈和认证结果，对比员工能力现状与任职资格标准之间的差距，采取有针对性的培养措施，能迅速补齐员工短板，达到快速提升员工能力的目标。

我们可以发现，在等级认证时，员工依据等级认证的得分和得到的评价评语，对比任职资格标准，分析之间的差距，找出个人能力的不足和短板，人力资源部和直管领导协助，制定出针对性的培养计划，采取老员工一带一、轮岗、外训等相对应的培养措施。

3、依据任职资格体系，协助员工职业生涯规划

职业生涯规划是培养员工的一个重要方式，根据任职资格认证通道，结合员工个人特点及公司需要，选择职业发展通道，并通过课堂培训、在岗训练、专人指导、轮岗等各种培养措施，促进员工不断成长，实现员工职业生涯各阶段性目标。

职业生涯规划又被称为职业生涯设计，它表示按照员工的具体情况以及组织的具体需求进行综合考虑。首先测评员工个人条件和潜质，对员工的测评结果进行分析和衡量；然后结合组织需求，进行具体的职业目标规划，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

职业生涯规划的意义：可以帮助员工充分了解自己，认识到自己的潜质；它还可以帮助员工进行明确的职业界定，规划好自己职业发展目标，打开自己的成长空间。当员工职业发展和组织需求相结合时，满足员工实现自我价值的需求，提升员工对企业的信赖度和忠诚度，提高人员的稳定性，减少人员流失。

职业生涯规划的制定和实施主体是企业组织与员工个人，职业生涯规划的基础是要有职业发展通道，企业设计出员工可以选择的职业发展通道，员工分析自己和现实的组织环境，选取企业制定好的职业发展道路。员工个人的职业发展是建立在企业提供的职业发展通道的基础之上，如果不能有效结合，势必导致员工无法在组织的平台上得到充分发挥，造成企业和员工双输的后果。企业建立的任职资格体系的认证等级通道，就成了员工可选择的最佳职业发展通道，从一级到四级的认证通道等级就是员工职业生涯规划在不同时期职业发展的阶段性目标。任职资格等级标准就是员工的职业发展标准，引领着员工的能力发展。

员工如何做好职业生涯规划？首先需要知己知彼，知己比如了解自己的性格、兴趣、特长、情商、气质和价值观，知彼比如社会环境、政治文化环境、组织环境、企业文化、企业领导者素质和价值观以及经济未来发展趋势等。员工使用MBTI职业性格测试了解自己适合做什么，霍兰德职业兴趣测试了解自己喜欢做什么，职业能力倾向测试了解自己能做什么，内心认同的的职业价值观是什么。然后，采用360度评估法或SWOT分析方法，分析优势和劣势，做出路线抉择，制定出职业发展目标和具体的行动措施。

企业员工一旦选定了适合自身情况的职业发展道路，就可以按照既定的任职资格通道中相应的标准，制定学习和工作计划，按照任职资格标准的要求来引导自己的行为，提升自身能力，逐步实现自身的职业化。同时，通过资格标准的牵引以及资格认证的推动，促进员工在选定的职业发展道路上不断前行。

四、任职资格体系在员工激励中的应用

人力资源管理的各种先进理念、各种制度、各种工具和方法其本质目的之一就是激励员工，人力资源管理从古到今的核心功能之一就是激励员工。想着办法激励员工，挖掘员工潜能，充分发挥员工自主能动性和各种潜能，为企业可持续发展提供源源不断的动力。

1、建立以任职资格等级为依据的薪酬管理体系

薪酬是激励员工最直接的方式之一，薪酬对外要具有竞争性，对内具有公平性。对外具有竞争性就是公司的整体薪酬高于同行业的平均薪酬；对内具有公平性，并不是吃大锅饭，实行一刀切，而是根据对企业的贡献大小和付出多少来决定薪酬的高低；实现按岗位价值分配，按员工能力分配，这才是对员工最大的公平。任职资格等级认证就很好的体现了员工的岗位价值和员工能力的大小，任职资格等级认证与薪酬体系对接，不同的认证等级对接不同薪酬，任职资格体系是企业薪酬管理制度制定的依据之一。

任职资格通过某个员工的等级和级别认证影响个人薪酬。员工按照任职资格等级标准要求，通过个人学习努力，胜任力的提高，工作成果贡献，认证的级别不断提高，从而相应的薪酬也不断提高。这种薪酬制度让员工按照任职资格等级标准，自发的提高自身能力和素质，做出业绩和贡献；从而推动企业的可持续发展，实现任职资格体系在企业发展中的激励作用。认证提高一个级别，工资上升一个台阶，再通过自身努力和工作业绩，实现更高一级的认证；从而从内心上激励员工更加主动的接受和参与任职资格等級认证工作，形成良性循环。建立起以任职资格等级为依据的薪酬管理体系，也是任职资格管理能否在公司得到有效实施的重要保障。

2、依据任职资格标准，提取绩效考核指标

绩效考核是激励员工的另一项重要方法。目前绩效考核方法被广泛应用的主要有三个，目标管理考核法（MBO）、KPI关键绩效指标考核法、平衡积分卡（BSC），不管哪种考核方法，都需要提取绩效考核指标，常用的绩效考核指标有关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI）、工作态度指标（WAI）和否决指标（NNI）。绩效考核指标的制定方法有战略地图法、分工矩阵法、平衡计分卡法等等。在任职资格标准中的基本条件、素质标准和工作过程行为标准中分析提取出绩效考核指标的方法，叫做绩效考核指标任职资格标准提取法，简称双标法。比如：结算目标完成率、生产相关协调及时率、客户满意度、内部培训计划完成率、关键人才流失率、合理化建议数、事故次数、工程质量优良率、员工培养率等，不仅可以提取定性指标，还可以根据等级标准提取定量指标。

绩效考核指标任职资格标准提取法具有以下两点优势：一是以任职资格标准为基础的绩效考核指标，能够体现公司的战略和使命。二是绩效考核指标任职资格标准提取法提取的考核指标更加精准化和科学化，对员工的考核更客观公正。在传统绩效考核中，对同类岗位使用同一种考核指标，但同类岗位中，低层级员工和高层级员工的工作重点不同，低层级员工和高层级员工能力差距较大，使用同一种考核标准，显然对低层级员工是不公平的。任职资格体系对职位族层级进行了划分，设置不同标准，依据任职资格等级标准，对同类岗位不同级的员工分别设置考核指标要求，实施分层考核。使绩效考核体系更加符合实际，考核结果更加精准化和科学化。