公司内部转移定价探讨

徐志军

摘要：随着中国经济的快速发展，企业集团内部之间的交易越来越普遍，合理的定价转移能促进企业的发展，但有时候公司内部人为刻意使用定价转移给公司经营带来错误信息，带来了内部经营的混乱。作者在内部转移定价相关理论深入思考的基础上，探讨了S公司在事业部制改革过程中完善内部转移定价的实践过程，提出了转移定价一些思路。

关键词：内部转移定价；责任成本

一、内部转移定价概述

公司内部转移定价是指在集团公司内部、或在母公司与子公司、子公司与子公司之间购销产品，提供劳务、转让技术和资金借贷等活动所确定的企业集团内部价格。内部转移定价的理论源于在分权管理的基础上，为提高整体经济效益，集团内部或子公司直接被划分若干个责任中心，便于实现业绩考核与评价。这种内部定价不完全由交易双方按市场供求关系变化和独立竞争原则确定，而是根据集团公司的战略目标和整体利益最大化的原则由集团公司上层决策者人为确定的。

公司内部转移定价一般可以分为成本基础转移定价法和市场基础转移定价法。

（一）市场基础转移定价法

市场基础转移定价法以市场价格为基础，在经过买卖双方进行一定的协商之后所制定的价格，一般情况下协议价具有一定的浮动区间。一般而言，分权化程度越高的集团公司常常会把制定内部转移价格的权利下放，采用以市场价格为基础再进行协商内部定价的方法。

（二）成本基础转移定价法

成本为基础的转移价格以成本为基础，在对供给方一定的激励下，考虑利润水平等因素在成本的基础上进行一定的加成。一般而言，集权化程度越高内部转移价格的制定策略的也会较多采用，通常情况下会采用以成本为基础的内部转移价格制定方法。

二、内部转移定价的实践

（一）实践中考虑的因素

S公司为适应竞争激烈的市场环境，根据集团战略发展目标，推行事业部制的改革，其中一项重要任务是改革原有的内部转移定价体系，希望通过更有效的绩效考评形成良性循环，来实现公司目标，推动公司整体的发展。

在内部转移定价具体制定过程中，由于集团整体的战略目标、责任成本的计算、集团内部及各个子公司责任中心的利益以及相关的业绩评价都会对内部转移价格的制定产生影响，因此在对S公司进行内部转移价格的制定时主要考虑了内部因素和外部因素。

1.内部因素

内部因素主要包含集团整体战略目标、企业文化、内部组织结构、业绩评价制度和相关的财务管理政策等。S公司将集团各部门及各事业部划分不同的责任中心，根据不同的责任中心确定内部的利益划分。例如将集团财务、行政和人事等部门划分为成本费用中心，部分独立经营的事业部划分为利润中心等方式，在此基础上确定转移价格。

2.外部因素

外部因素主要指外部经济环境、政策法规以及社会文化等方面。S公司本身所处的环境的竞争较为激烈，在产品价格方面不容易获得准确的市场价格信息，其内部的转移价格却没有细分的公开市场，所以目前基本采用以成本为基础的转移价格制定。

（二）实践中的方法

在事业部制下，各事业部独立经营核算及考核，作为集团公司的各个利润中心，S公司有必要在事业部管理过程中，确定相应的内部转移价格及其依据。S公司如果有1个产品部承担了多个事业部下某些产品的生产过程，则销售收入由各事业部依据内部转移价格机制进行分配。以下例举S公司在建立内部定价体系中采用的一些方法：

1.购销配件及劳务方面：事业部之间互相采购或销售配件、互委加工劳务等业务以各事业部内部实际工时乘以单位工资额或采购成本的价格结算。根据公司实际情况，在结合配件及业务特点基础上，转移定价方法主要采用成本基础转移定价法，部分产品采用市场基础转移定价法。

2.结合各事业部业务特点，在设立内部转移定价中，主要选择了以下分类管理原则：

a、不成熟型产品逐步建立公司现有人工、制费占比核算的基准价格。

b、每年重新认定成熟产品系列与成熟产品价格体系，修正内部交易定价。

c、成熟型产品按历史数据，设定大类及小类的基准价格。

d、塑料包装产品标准化程度相对较高，依据核心部件建立高、中、低基准价格分类标准。

以下举例两个实践中的典型案例：

例一：如公司成熟型产品40㎡冻干机，平均成本300万元，整个售价3年算术平均370万元左右。我们针对40㎡冻干机售价做离散图分析，可以看到各类型产品无法用一个线性函数来衡量售价。经过深入探讨，主要差异在“核心部件指定、结构组成、附带功能增加”这三个方面。因此针对上述方面我们做模块化核算，给出不同配置下产品部冻干机40㎡的内部交易价。同时为了强化公司效益，在内部交易价出台同时，出台销售指导下，不同级别销售人员给予不同折旧，严格管控销售价格。双管齐下后，冻干机40㎡基本上没有出现售价、成本倒挂现象，公司可以不断挖掘客户需求；另外，该冻干机产品设计专注于内部交易下成本优化（方案、设计、采购等），可以促进内部双赢与降低部门墙问题。

例二：配液是依據客户房间布局、工艺、产能等要求出具个性化方案后才做报价，在没有内部转移定价出来前，配液部方案的成本价一出来，销售人员明确表达该成本价比竞争对手高，要求配液产品部方案人员降成本。但配液产品部方案人员表示成本相对刚性，无法进一步下降。针对以上现象，我们结合配液产品部纯个性化方案报价的特点，实践中内部转移定价采用以下策略：每一个项目采用报价制，在项目结束后，对项目报价与实际成本进行评审，并组建专家组对方案本身合理性做详细调查评分，评分则影响部门绩效考核。内部转移定价制度出来后，发现配液产品部方案人员存在无条件影响客户需求导致成本高起现象，看似满足客户需求，但实际导致公司利益损失；后期落实内部转移定价制度后，“标王”现象明显改进，带来订单增加、利润增加，内部团队关系也得以大幅度改善。

（三）实践中的难点

1.定价层次较多，落地过程难度加大。在内部转移定价过程中，内部价格体系定价层次较多，往往包含2层以上的内部定价体系。例如第一层是销售层与事业部层内部定价体系，第二层是事业部层与本事业部下属产品部内部定价体系；可能存在第三层跨事业部生产的内部定价体系；也可能存在第四层是产品部与基础制造部门内部定价体系。一般而言，内部定价体系越完整，层次越多，公司整理落地的难度就加大。每个层级定价对其领导管理能力有一定要求；如果定价体系完整，投入资源成本就高或造成过度管理。

2.在确定多层次价格体系时考虑的因素。由于公司发展迅猛、相应缺少定制化产品的知识储备，因此无法做到模块化报价，缺乏一个平台化报价、核价软件或者体系；由此造成内部定价效率缓慢、拖延不决并且透明、公平及公正不足；涉及小股东利益更是单单必争，形成典型内耗弊端。

3.将绩效考评挂钩的合理方式。内部转移定价体系建立后，如果通过该价格观测入绩效考评体系，从而形成公司事业部制运营的良性循环，也是实践过程中不断思考的问题。

三、规范公司内部转移定价意义

（一） S公司通过事业部制改革，建立一整套内部转移价格，促进了公司整体管理的提升，主要体现在以下几方面：

（二）规范事业部收入归集。内部转移价格确定后，可以使各个事业部的责任划分更加清晰，能有效分离销售中心商务能力与事业部产品部竞争力，避免两者纠缠在一起，互相指责，很大程度减少内部扯皮现象的发生，有利本部门工作有序开展。

（三）规范事业部成本归集。内部转移价格体系建立后，会使公司各事业部的责任成本划分地更加清楚，能够很好地促进公司整体的经营管理效率，有助于逐步实现战略目标。

（四）通過明确集团部门及事业部的内部转移价格的计算方法，使得各个责任中心的内部转移价格数据的计算有了详细的说明，与现行组织结构等相匹配，更加准确的计算出真实的内部转移价格，这种内部转移价格的设计方案将有利于公司业务的拓展和公司竞争力的加强。

（五）有利于职能部门的业绩评价及公司整体的绩效考核。如之前集团财务部门基本以成本费用消耗为主，通过内部转移价格的制定事业部将财务部门的劳务作为一个产品进行购买，有明确的分摊价格，对于财务部门的业绩评价是很有帮助的。而事业部之间因为有了更明确的供销价格，后期各事业部绩效评价有更现实的基础，有利于通过价格的引导将集团公司内部进行市场化的管理。

参考文献：

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（作者单位：上海东富龙科技股份有限公司）