新形势下中国五矿全面预算管理的经验总结和优化思路

薛媛

【摘要】本文以五矿集团为例，论证其较好地运用全面预算管理这一有力的战略管理工具，为集团强化管理控制、整合企业资源、聚焦转型目标、实现平衡发展提供了重要的推动力，助力集团完成多项海内外并购重组。

【关键词】全面预算管理；战略管理；管理会计

【中图分类号】F275

中国五矿集团有限公司是由两个世界500强企业（原中国五矿和中冶集团）战略重组形成的中国最大、国际化程度最高的金属矿业企业集团，是全球最大最强的冶金建设运营服务商。公司资产总规模达到1.68万亿元人民币，其中资产总额8 600亿元，金融业务管理资产8 200亿元，境外机构、资源项目与承建工程遍布全球60多个国家和地区。2017年，公司实现营业收入5 000亿元，利润总额130亿元。在2016年世界500强排名第120位，其中在金属行业中排名第一。

管理是企业发展的基石，是企业决胜市场的基本力量。新世纪以来，中国五矿围绕着企业的战略转型目标，始终把管理能力的提升摆在重要位置，通过深入实施全面预算管理，科学配置资源，优化运营管控，夯实管理基础，提升发展质量，努力迈向世界一流金属矿产企业集团。中国五矿从2000年开始实施全面预算管理以来，始终持续推进预算管理体系建设，不断营造良好的预算管理氛围，进行了一系列有益的探索与实践。

一、中国五矿实施全面预算管理的主要做法

中国五矿推进全面预算管理体系建设，实施顶层设计、树立预算理念、紧扣预算核心、强化过程控制、加强考核激励，统筹规划、系统部署、稳步推进、持续优化，保障了公司持续平稳发展。重点推进了以下五项工作：

（一）明确预算管理定位，树立预算管理权威

作为一项先进有效的管理工具，国内外很多大型企业集团都推行过全面预算管理，但在实行过程中出现了较多问题，效果往往并不理想。分析这些企业集团全面预算管理失败的原因，往往归结于对全面预算管理的定位不清，预算管理缺乏系统性与权威性。

正是认识到这一点，中国五矿在预算工作推行的初期就厘清了全面预算管理的定位，明确全面预算管理是公司财务管理体系的核心，是企业管理体系中的综合性战略管控工具，是落实企业战略目标的重要管控手段。全面预算管理作用就是通过预算目标落实集团战略、通过预算考评连接业绩薪酬，通过整合企业战略管理与绩效管理，保证集团战略目标的实现。

基于这个认识，中国五矿在引入全面预算管理的概念以后，围绕“全员、全方位、全过程”的管理理念，构建了包括预算组织体系、预算目标指标体系、编制体系、反馈报告体系、监控体系以及预算考评体系等6S预算管理系统，从组织安排上保障了全面预算管理的有效推进、从指标设计上保障了战略目标的具体落实、从流程规范上保障了预算编制工作的有序衔接、从报告反馈上保障了过程控制的信息需求，从执行监控上保障了预算管理的规范运行，从结果考评上保障了战略目标的稳步实现。

（二）建立系统预算组织，保障预算顺利推进

全面预算管理是一项综合性的管理工作，涉及到企业运营的方方面面，关系到每一位员工切身利益，全面预算的良好运行离不开强大的组织保障。

在实践中，有别于一些企业将全面预算管理定位为财务管理工作的思路，中国五矿遵循集团管理体系的构建思路和全面预算管理的目标定位，秉承“组织层次更高，协调能力更强，更具有权威性”的原则，在集团层面上建立了董事会、总经理办公会、预算委员会、预算工作组四级预算管理体系，同时在各预算单位层面成立了“一把手”任组长的预算组织，层层落实，从而在组织机构和人员配备上保证了全面预算工作的顺利实施。

（三）实施预算顶层设计，系统推进预算管理

2000年，按照“內外结合、上下结合”的原则，经过为期一年的调研、论证，集团公司完成了全面预算顶层设计，编制了《中国五矿集团公司全面预算管理手册》，系统搭建起全面预算管理体系。中国五矿对全面预算管理的定位是连接战略管理与绩效管理的综合性管控手段，是集成企业业务流、资金流、信息流、人力资源流的系统性整合工具，逐步确立了预算管理在企业管理中的重要地位。在《手册》的基础上，逐步建立完善了以《中国五矿集团公司全面预算管理办法》为核心，以贸易企业指引、生产企业指引、地产建安企业指引等为支撑的预算制度体系，设计搭建了覆盖全级次的预算管理信息系统，努力实现“企业发展到哪里，预算就管控到哪里”的预算管理目标。转型以来，集团公司持续推进了二十多宗成建制的境内外并购重组，包括收购OZ、邦巴斯等，收购完成后均已纳入集团公司预算管控范围，不允许任何一家企业游离于全面预算管理体系之外。

（四）搭建预算指标体系，引导企业战略落地

中国五矿的预算指标体系出发点是企业的发展战略，构建思路主要是基于平衡计分卡和战略三维平衡理念。一方面，中国五矿引入平衡计分卡的理念，从股东要求（财务层面）、客户要求（客户层面）、内部管理（过程管理）和员工要求（成长与学习）四个方面出发制定了中长期战略规划、五年发展规划、三年滚动规划和年度经营计划，旨在通过与战略密切相关的指标将组织的战略意图导入其不同层级，以保障企业战略被正确的领会并得以贯彻，不仅关注财务因素和单一决策变量，同时强调非财务因素和多变量的分析，强调执行力，保障集团战略的有效实施。

在实施全面预算管理的过程中，中国五矿始终坚持“规模、盈利、风险三维平衡”的理念，并贯穿到全面预算指标设置、目标设定、执行监控、结果考评的各个环节。“规模”强调发展要求，“盈利”强调发展质量，“风险”强调全面、协调、可持续发展。

（五）强化预算过程控制，确保预算目标落实

中国五矿始终坚持精细化的预算控制与指标管理，统筹安排业务机会和财务资源，在预算执行过程中有保有压、有进有退，保障了预算目标实现。一是做到全程监控。集团层面逐步建立了“月度分析、季度通报”的常态化预算执行监控机制，不断加强对运营的监控、对过程的管控。二是做到重点监控。抓住影响预算完成的重要指标、重要单位、重要业务、重要事项，逐级传导压力、分层解决问题。三是做到动态监控。对预算目标进行效益、资产、现金流分类管理，动态跟踪指标完成，统筹采取严控成本费用、压降两金占用、严控投资进度、加强资金政策引导等各种动态预算监控手段，必要时采取资产资本运作等非常举措，确保业务可控、风险可控、结果可控。四是做到系统监控。按照“集团—中心—下属重点企业”三级预算管理监控体系，层层分解、逐级落实，全方位、分层级监控指标完成。

这些预算管理思路与做法，是中国五矿在过去二十多年中基于自身转型与发展实践，从无到有、从有到优，逐步优化与完善形成的。通过实施全面预算管理，中国五矿的战略转型与改革发展建设取得了良好成绩，整体管控能力和核心竞争力有所提升，在激烈的市场竞争中实现了较好较快的发展。

二、新形势下中国五矿全面预算管理的优化思路

回顾中国五矿全面预算管理工作开展以来20多年的发展历程。从试点摸索、总结经验，到搭建体系、普及理念，再到广泛认可、全面实施，全面预算管理已成为中国五矿重要的管控工具，是中国五矿企业运营管理的核心，在集团公司战略转型与快速发展过程中发挥了重要作用。但是近年来，中国五矿所处的内外部环境均发生了较大变化，预算管理工作正在面临着严峻挑战。

2011年以来，金属矿产市场进入深度调整周期，大金属市场价格下跌幅度达到50%～70%，小金属下跌幅度更大，中国五矿经济效益大幅下滑。同时，信贷与债券市场形势严峻，金融机构流动性收紧，央企债券市场几乎崩溃，资金安全面临严峻冲击。面对内外部的诸多挑战，中国五矿重点围绕预算导向、预算基础、预算分析以及预算评价等方面进行持续优化与完善，不断提升预算管控能力，重点围绕报表修复，全面实现减亏扭亏、提质增效，保障集团公司持续健康平稳发展。

（一）重塑预算管理导向

长期以来，中国五矿以利润目标为导向，每年预算工作重点就是落实任务、确保完成，在市场向好时抓住了发展机遇，实现了快速发展。但随着市场环境发生逆转，倒逼企业必须要重塑预算导向，从损益表观向资产负债表观转变，逐步向夯实资产质量、提高资产流动性回归，向降低财务杠杆与保障财务安全回归，保障企业持续健康发展。目前，中国五矿严格贯彻“回归经营本质”的总体要求，以“存量管理”为核心，从资产和负债两方面入手，严控存量占用、严控带息负债，尽快修复资产负债表，确保企业生存安全，为后续发展集蓄力量。

（二）夯实预算管理基础

主要是夯实预算安排，实现从集团总部到下属企业的分级落实，实现从战略目标到管理手段的有序衔接，实现从业务经营到财务结果的逻辑联系，确保目标统一、行动一致、结果可控，重点做好两个方面的改进与优化：一方面，夯实预算管理的业务基础，业务预算不实，财务预算就是一堆数字，就不能正确的引导经营、为决策服务。全面预算与财务预算的区别就在于要形成从业务、资源、风险到财务的整体方案，要增强预算的控制力，就要求财务结果一定要建立在经营预算、投资预算、费用预算、资金预算等基础之上，只有落实好业务安排，才能分析出原因、控制好结果。另一方面，是进一步优化管理基础。主要包括三个层面：一是治理结构层面，从2015年开始，中国五矿第一届董事会正式成立并开始运行，预算工作方案要正式提交董事会及下设审计与风险委员会进行审议决策，这种向市场化转型的公司治理结构更有利于推动预算管理持续优化。二是管理职能层面，预算管理作为综合性的管理工作，与其他管理职能的交叉点较多，而且涉及到每一个企业层级，稍有疏忽，在执行分析、中期调整、结果控制方面就会缺乏有效的衔接与配合。中国五矿在关键节点进行流程梳理与优化，将各项管理职能真正融为一体，切实发挥全面预算的整体管控能力。三是预算本身层面，面临的突出问题是管理转型滞后于战略转型，贸易企业预算管理模式仍在延续，生产企业预算管理仍有待加强。近几年来中国五矿进一步强化生产企业预算管理，对生产成本预算建立更加全面、细化的分析体系，确保集团层面能够及时、清楚的掌握整体成本压降情况。

（三）强化预算对标分析

预算对标主要是以自我对标为基础，重点强化外部对标，逐步建立预算对标体系，通过对标行业领先企业、国际一流企业找到差距与原因，推动经营与管理持续改善。首先是尽快明确与谁对标。所谓“对标”就是对比标杆找差距，就是要把企业的目光紧紧盯住行业最好水平、世界领先水平，要结合自身战略选择行业领先的标杆企业，建立自己的对标企业库。其次，要建立對标指标体系。2016年中央经济工作会议上提出了“三去一降一补”五大任务：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，这也成为中国五矿目前乃至今后一定时期的重点方向和目标，中国五矿正结合现有的国资委绩效评价体系、国际信用评级指标体系以及管理报表重塑体系等方面，逐步建立与企业发展要求相适应的对标指标体系。

（四）完善预算评价机制

加强预算管理闭环建设，通过事后评价与问责机制，进一步强化预算刚性，推动预算工作持续改进，不断提升预算管控能力。近几年来，中国五矿定期对预算制度执行情况、预算编制工作质量、预算指标控制效果等方面进行及时总结与评价，及时总结经验，发现问题、做好整改，持续推动管理提升。

当前，企业发展的外部环境具有较大不确定性，而预算管理就是应对不确定性的重要管控工具。从近三年全面预算管理的优化成效来看，中国五矿经济效益实现恢复性增长，资产负债表进一步修复，运营质量与效率稳步提升，整体资金链基本确保安全，“回归经营本质”迈出坚实步伐。中国五矿将对预算管理工作进行持续优化与完善，不断提升预算管控能力，保障企业持续健康平稳发展。