人才强企 烽火正旺

刘娅兰 赵雯

申请专利5000余项，授权专利2300多项，IP通信国际标准“零的突破”，DPI（深度包检测技术）、智慧城市等系列国际标准，其中完成国际电联标准31项，国家和行业标准625项……一系列惊人的数据，彰显着中国光通信发源地——烽火科技集团为打破西方对我国通信技术的封锁、研发具有中国自主知识产权的光通信技术、推动民族产业发展做出的积极贡献。

作为国家三部委最早认定的“创新型企业”，“宽带中国”建设的国家队、主力军，烽火集团目前已经形成高端人才密集優势。他们是如何做到的？追寻着总书记的足迹，记者来到了位于武汉光谷的烽火集团。

2万余人打破“铁饭碗” 以价值和贡献论英雄

在职员工2.3万余人，其中专业技术人才1.6万人，这一数字占职工总数的70%。拥有一支包括2名中国工程院院士、1名国家973首席科学家在内的领军人才队伍，其中享受国务院政府特殊津贴人员61名、入选国家“千人计划”专家3名……全员平均年龄30岁——烽火集团是我国科技创新一支名副其实的“年轻生力军”。

如何激发每一位员工的活力？烽火集团的做法可谓“大刀阔斧”。转制伊始，集团就彻底打破原事业单位“铁饭碗”，实行全员劳动合同制，2005年劳动合同签订率即实现100%。甚至废除了干部职务“终身制”，全面推行干部聘任制。每年都有中层干部下岗、新经理人晋升情况出现，干部轮岗率达20%以上。

改革必然阻力重重。很多员工对改制抵触情绪很大；而干部调整带来的既得利益变动也造成了企业的不稳定。面对困难局面，烽火集团主要负责人率先垂范，带头签订劳动合同。同时注重制度建设，明确岗位职责，科学评估岗位价值，在企业内营造“公平、公正、公开”的用人环境。通过“五上”（上学、上架、上位、上岗、上薪）流程对培训培养、人员任用、考核评价、薪酬激励等过程实现规范闭环管理，创建鼓励优秀人员自我激励、脱颖而出的机制。

通过人事制度改革“洗礼”，“以价值和贡献论英雄”、“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的市场化运作模式逐渐被广大员工自觉接受。

视人才为“第一资源” 局部薪酬高地引高端人才

烽火集团处于完全竞争的信息技术行业，没有国家划拨的垄断性资源，只能以市场为导向，依靠长期在激烈竞争的市场环境中锤炼出来的有战斗力的员工队伍，人力资源成为烽火集团名符其实的“第一资源”。

而受多方面因素制约，烽火集团整体薪酬水平曾经与同行业竞争对手差距较大。为此，集团集中资源重点突破，采取“构建局部薪酬高地”的策略，按照“一人一议”的方式，针对极少数、特别优秀的技术人才，突破内部收入分配结构限制，给予与市场水平相当的待遇。

近年来，移动互联、万物互联、大数据等信息洪流席卷全球，电信产业正在发生颠覆性的变革，传统方式被加速颠覆，新兴业态加速升级。烽火集团也开始加速从CT（通信）产业向ICT（信息通信）产业转型。

为积极拓展新业务，集团下属烽火通信公司于2015年引进一名软件技术专家。该专家是中国前100名获得TOGAF（开放组体系结构框架）认证的企业架构师。烽火通信公司以高于高级技术人员2.5倍的年薪水平引进该专家。

作为技术领军人物，该专家入职后，对云平台等重要产品研发路线进行了规划与把控，参与了楚天云等重大项目评审；针对烽火通信公司在IT领域人才的需求与现状，帮助定义关键岗位，制定人才发展路径规划与能力提升计划并通过各种渠道引进中高级人才；他还利用自身在行业内的影响力，引导包括Intel在内的业内著名公司与烽火通信展开合作，提升了烽火通信在IT行业内的影响力。

“刚柔并济”引才补短板 让人才真正“为我所用”

“全部科技史都证明，谁拥有了一流创新人才、拥有了一流科学家，谁就能在科技创新中占据优势。”5月28日，习近平总书记出席两院院士大会时指出。

2015年7月，烽火集团与加拿大籍的一位光电器件专家达成合作协议，为集团培养创新研发团队，并依托下属公司的研发平台及工艺技术人员进行高端集成光子与光电子器件的研究。这位专家是国际著名专家，拥有丰富的企业工作经验，在20余家世界著名光电子器件企业做过技术顾问。引进如此高端人才并不容易，于是集团采取了柔性引才方式。

柔性引才的“柔”体现在合作模式上：充分尊重专家的个人意愿，每年利用其假期回国的4个月时间在集团现场指导团队工作，其它时间以电子邮件形式进行沟通；核心方案设计、开发等重点环节的工作在集团完成，其他测试等工作可由专家在加拿大的团队协助完成。

但双方合作的任务目标则是“刚”的：专家负责项目的总体设计、方案制定、芯片开发、结构设计和工艺指导，在带领集团创新团队研制芯片模块的同时，帮助集团培养2名博士生和若干名硕士生，完成至少2项核心专利申请，并在国际一流期刊及会议发表文章2至4篇。

目前，这种“刚柔并济”的方式让双方合作进展顺利，专家在集团已建立了一支研发创新梯队。

对于“柔性引才”模式，集团相关负责人表示：“柔”主要体现在工作方式上，这只是手段，企业真正的目标是要考虑人才如何真正“为我所用”，并能长期使用，这方面更需要配套“硬措施”。只有做到“刚柔并济”，才能实现人才使用效能的最大化和最优化。

“人才是企业的第一生产力，我们将继续积极探索人才引进、培养、激励方面的新机制，最大限度激发人才创新活力，为推进企业科学发展提供源源不断的内生动力。”烽火集团负责人表示，他们还会继续将创新驱动、人才强企摆在发展全局的核心位置，不断系统性的建设完善人才管理体系，通过优化人员结构、创新人才激励机制，激发员工积极性和创造性，持续推进企业发展。