打造鹏程渠道分销合伙人模式

郑福俊

扬州邗江鹏程公司是苏北地区最重要的小家电经销商之一，运营区域涵盖了扬州、镇江、泰州、盐城、常州五个地级市场，主要经营生活电器、环境电器、两季产品和个人护理类产品，合作的品牌包括苏泊尔、美的、飞利浦、飞科和格兰仕等。

分销渠道的合伙人制

很多人都认为，乡镇渠道分销是毛利好的市场。殊不知，近两年，乡镇才是品牌竞争最惨烈的市场，面临的压力甚至比终端大。因为2015年左右，以3C为代表的终端家电卖场受到了线上电商巨大的冲击，销售上规模下滑严重，战略上找不到自己的定位，一度都非常彷徨。經过2016年和2017年两年的摸索和尝试，无论是家电终端还是超市卖场，大家基本上已经清晰了推高卖贵和加强线下体验的经营思路，各个方面都做了大幅度的调整，使得各连锁卖场都出现了触底反弹，不但规模下滑的趋势被遏制，有的连锁渠道还出现了超过10%以上的增长。

与此同时，乡镇的分销被京东、苏宁易购等线上的影响却在逐步地加深。以前做乡镇市场就是简单地丢一些货下去的做法，现在已经完全行不通了。

鹏程公司既运营近百家终端卖场，还有五个地级市场的分销，对乡镇市场和终端都比较了解。因此，三四年前，鹏程公司就预判出乡镇的分销会与连锁终端面临同样的问题。也就开始思考，如何用新的模式来带动分销渠道的发展。

现在，很多公司都在实行合伙人制。例如，有的公司将某个渠道承包给员工，让员工做小老板。鹏程公司受到公司合伙人制的启发，与合作的分销客户也采取合伙人的模式。即将县级市场的二级商打造成为鹏程公司的分销合伙人，由合伙人负责资金和物流，鹏程公司则输出产品定价、出样标准、促销活动、培训推广等软性的管理。这个与公司的合伙人制相反，用鹏程公司的理念与乡镇老板的渠道和人脉优势充分结合，点对点地结合，做好县乡市场的分销。

受到线上的冲击，这几年乡镇老板的危机意识也都提高了。因此，通过培训教会他们如何转变运营思路，既要有推高卖贵的思路，还要掌握推高卖贵的方法。例如，今年鹏程计划选择200家县乡终端推动苏泊尔环境电器的终端出样，包括四款吸尘器、一款空气净化器和三款挂烫机三个品类八款产品的组合出样。前期对进货额达到3万元的客户给予奖励，实际销售过程中，每销售一台产品，奖励红包都是即时发放。

在消费升级的带动下，在目前大多数的乡镇中，吸尘器、空气净化器和挂烫机的终端推广已经处于起步阶段，因此，鹏程做的就是必须改变乡镇老板的理念和行为，进而推动乡镇市场的新消费。虽然做起来会遇到一些困难，但是还必须去做，否则，这些乡镇的老板是没有勇气去尝试新的品类推广的，更不会主动出样环境电器产品。一旦在我们的推动下，环境电器产品获得了实际的销售，真正获得巨大利益的是每一个乡镇的老板。因为环境电器目前的毛利远远高于传统的小家电产品。但如果仅仅是简单的进货出样，没有促销推广活动的话，出了很多的样品也还是死终端，实现不了销售，最终也是退货。想产生动销，就必须加强终端销售人员的培训工作。春节之后仅仅不到半个月的时间内，三个小组就组织了八场县城市场老板的培训，包括产品技术、终端趋势，运营管理等。这些结束之后，县城的老板再去给下面的乡镇的分销店的老板做培训。

在五星的万镇通店里，价格四五千元的家电产品照样销售火爆。我们甚至发现，消费者对于3C卖场中2299和2999元的产品价格已经不是非常敏感，关键是导购人员要能够让消费者感受到产品的价值所在，为什么要值这个价格。同时，产品的价格要贴合品牌定位，有的品牌的产品就是很难卖高价格，就必须以中档面对消费者。

好的品牌是通过不断的调整，来平衡终端与渠道的。例如苏泊尔，终端和渠道交给同一个代理商。鹏程目前既要运营五个地级市的终端卖场，也要做这五个地级市的渠道市场，但我们做渠道并不是批发的概念。我们选择分销合作的县城客户必须要开苏泊尔的生活馆，并且能够辐射所有的乡镇市场。如果鹏程自己直营乡镇市场，需要加价20到30个点才能维持成本。而县城客户的物流仓储成本一定是非常低的，效率却比我们高。鹏程对这些客户是全面输出管理，把分销客户当作是自己带着资金的业务员。

鹏程打造的渠道分销模式的第一步是做好培训等基础工作，教育县乡镇各级的分销商推高买贵的思路。乡镇老板有当地的人脉，只要是他们认可的产品，会主动推荐给消费者。只需要用一两分钟的时间告诉他800元的电饭煲有什么特点，比300元的电饭煲好在哪里就可以了。而不是为什么买这个品牌的而不是那个品牌的。所以，县乡客户的培训一定要做市场趋势的教育，而不是终端如何与竞品PK的培训。现在有的乡镇消费者买东西也会拿出手机跟网上比价。这也督促乡镇的老板学习苏宁国美，推高卖贵。从低价竞争到推高卖贵，乡镇老板的教育工作需要一到两年的时间才能基本完成。

第二步是给县城的分销客户出样规划和零售价格指导。鹏程公司在做美的两季产品分销的时候，直接规定好产品线的选择，每个终端的出样等，用套餐式的方式让客户订货，并严格把控各个层级的零售价格。通过会议的形式，直接公布价格政策。第三步，是要让分销客户自己学会做动销。有了动销乡镇的老板赚钱了，合作才能更加紧密。

但是，有的品牌在平衡渠道分销与终端直营策略的时候是错误的。例如，一方面为所有线上系统和线下平台提供超低价格的直营机型，另一方面让代理商去做渠道市场。这样的结果是直营的机型跟卖场有账期，品牌短期内收不到货款，自己不赚钱，还会冲击渠道分销市场。因为购买这些低价商品的人还是乡镇渠道市场的消费者。所以有的渠道经销商得知品牌与系统的直供机型到货之后，就跟系统商定，全部包销这批产品，以免冲击自己的市场。这是品牌自己破坏自己的渠道生态环境。所以说，如果将这些产品给渠道分销的经销商来销售的话，既可以收到现款，还不会冲击渠道市场。

终端的核心是人

无论是3C还是超市，终端推动的核心来自于人。是人会卖东西，而不是你的赠品，价格吸引人。要知道消费者的痛点，要通过自己的语言和行动打动消费者，产生购买欲望，这才是终端。我们认为，价格可以不让，客情可以不做，促销可以不做，一线的导购员要够强。

从选人到培养，从留住到成为终端的堡垒，做好导购员的培训，真诚地对待他们。

鹏程公司的一线导购人员有近400人。鹏程公司直营的终端里每个品牌都至少有一名导购员。很多人认为，经营的品牌多了，可以整合一下导购员的资源，这样节省很多成本。但是我们没有这样做。因为现在的小家电产品品种多，有厨房用的，个人护理类的，环境类的，一个能把所有的产品和品牌的产品特性都掌握，又会卖的人是没有的。因此，鹏程公司针对终端，在2016年做了品类化运营的调整。就是按照品类派驻导购员，让导购员掌握这个品類的专业知识，销售产品就更加得心应手。我们认为，花在人身上的钱是最有价值的。所以，我们宁可把产品的零售价格和提升比例都提高，进而保证导购员的收入提高。所以，鹏程公司的导购员工资收入较同行高，个别优质大店的导购员工资高达10万以上。

导购员目前还面临一个人员结构老化的问题，很多导购员都是四五十岁的女性，大妈级别的。这些人的好处是稳定，不会轻易跳槽。但是对于做新品类来说，年龄老化是一种无形的障碍。因为他们的生活中这类产品不多，用的少，体验少，卖的时候就不那么自信。以环境电器为例，往往是一些年轻的消费者在购买和使用。很多50岁左右的人家里是没有用吸尘器打扫卫生的生活习惯的，让这些人来卖吸尘器，显然有难度。

我们发现，一个新产品仅仅有高提成是不行的，最需要的是突破。某个店一旦产生了销售之后，就能不断地产生销售。有的店面一台都销售不出去，就无法突破。政策都是一样的，产品都是一样的，这就是人的差异。所以，我们就想办法鼓励导购员卖新的产品。例如，推出开单红包，销售额突破5000元有单独的奖励，突破一万元，有单独的奖励等。一个导购员善于卖某个单品，卖多了之后，信心增长了，她自己就认为这个产品就是好，形成销售的惯性。

以前，很多品牌在设置价格卡位的时候，分的特别细，每100元就设置一个价位段。但实际上，同一个价格区间内的，价格相差一两百元，现在的消费者都不会非常在意。例如，500元以上的产品，只需要3个价位段，即599、699和999，根本不需要799和899。我们曾经把原本都是499元的两个单品改变零售价格和奖励政策，其中一个仍旧是499元。另一个经过包装之后定价为599元，同时499元的销售提成是3%，599元的销售提成是50元，结果定价为599元的产品销售非常好。一段时间之后，我们把599元的产品下架，导购员都纷纷提出意见，说不能下架，这个产品比499元的如何好。其实，这两个产品原本就是一样的。同样如果原来799元的产品，公司调价之后变为999元，导购员心理发虚就不敢卖，其实消费者并不知道内情。这就是心理暗示的作用。消除过多价格段的方法就是调整奖励机制。准备砍掉的价格段只有2%的提成，重点推广的价格段加大奖励力度。时间长了之后，导购员自己就认为这个价格段没有必要，于是终端出样的压力少了，库存的管理难度也降低了。

某品牌的烤箱要求终端出样的数量在20～30款之间。然而，正常情况下，畅销的型号最多五六款而已。出样多了就是浪费。所以，我们要求一般卖场出样10款，主销5款，常备的3款就可以解决绝大多数问题。

现在的卖场非常珍惜来到店里的顾客，无论是管理还是营销都在推陈出新。以苏宁为例，要求品牌的赠品一定不能影响正常产品的销售，买一赠一的赠品不能是当前的畅销商品，而是那些需要推广或者市场教育的产品，是消费者日常不会选择购买的产品。例如，某品牌赠品是空气净化器是不允许的，因为现在空气净化器是卖场的高毛利贡献商品，如果作把本该销售的商品为赠品送给了消费者，会直接影响销售。吸尘器作为赠品是不可以的，但是除螨仪可以。

用微商的方式做服务

受品牌整合的影响，江苏的家电市场也在逐渐整合，一些中小的代理商已经逐步被大的商家收编。这样一来，整个江苏苏南和苏北的小家电代理商的数量已经屈指可数。这些大的商家都是立体化运营，上有电商平台创造巨大的规模，中间是运营核心城市的连锁终端卖场稳固自己的市场地位，下面是辐射几个二级城市的渠道分销市场，扎根乡镇分销。可以说，缺少了任何一个渠道，代理商的规模和毛利都做不到最大化，未来也都会有风险。

鹏程是江苏最早与苏宁易购合作的代理商之一，同时也是苏宁云分销的供应商。苏宁的云分销平台中有一个采购模块，鹏程公司可以在这里开店，苏宁当地的云店客户可以通过这个平台直接跟鹏程公司订货，鹏程公司负责送货上门。

无论是终端还是渠道，小家电代理商原来最薄弱的环节都是服务。其实，小家电产品除了维修以外真的就没有服务了么？其实不是。现在有的人利用微店做销售，其实模仿微店的模式做服务也是一个好的办法。只不过微店的营销重点在于吸粉，而服务的平台在于产生粘性。一个消费者购买了产品之后，他的信息会直接进入公司的CRM客户关系系统里，通过线上平台关注成为粉丝。然后定期接受产品的推荐和服务指导。例如，有的消费者春天用完电暖气之后不会拆卸。通过平台与服务人员联系，既可以在线指导，也可以上门提供拆装、收储等服务。如果平台能够提供一些超出消费者预期以外的服务项目，例如上门检测空气，水质，除螨。通过精准采集消费者的信息，系统自动提醒相关的服务，例如滤芯更换，产品保养，利用这些服务提高消费者对平台的粘性并产生依赖。同时制定出上门的服务标准。一旦享受过几次服务之后，消费者对这个店铺产生了信任，那么，这个平台就有了意义。

目前，鹏程关于服务的这个系统由专门的技术人员正在开发和搭建中，前期的构想和后续的数据采集工作量非常大，非常艰巨。但是这个事情还必须要做，让鹏程成为集销售和服务于一体的服务型代理商。

现在的市场格局看，家电的大品牌就像巨无霸一样。他们无所不能，什么行业，什么产品都能做。然而，到了90后和00后成为消费主流的时候，巨无霸品牌的调性是否符合他们的口味呢？这很难说。娃哈哈和宝洁就是非常好的案例。他们没有抓到新新消费人群的心智，品牌形象老化，产品缺乏个性等。所以说，大企业和大品牌未来是面临转型的，要符合新消费的个性，满足他们的需求。代理商也更要转型，做好服务的同时，在推广营销上与新零售和新消费接轨。