大服务 大市场 大商机

连晓卫

2017年，中国家电的销售总规模已经超过1.7万亿元，并保持5～10%以上的年增长率。其中，家用中央空调、新风、水系统、地暖、整体厨房和卫浴等对服务有刚需性的安装类电器在整体家电市场的占比约为30%，即每年有安装需求的品类规模在5000亿元～6000亿元。从《现代家电》的调研来看，拥有安装及维修服务的经销商企业中，来自服务增值的收入占销售额度5～8%的比例。优秀企业可以做到整体销售规模的10%。这还不算近20年中国家电市场中超过120亿台保有量所带来的服务需求，其中30%进入更换期，30%处于维修高频期。

据中国家用电器服务维修协会的大数据显示，2017 年家电安装、维修、上门、零部件四项服务收入达2600 多亿元；清洗、维护、保养、延保、集成整套解决方案等新兴新型服务收入达 2800 多亿元；预计到 2020年，家电服务业全产业链及跨界集群发展的业务收入将超万亿元。所以，无论是新增市场或是存量市场的有效开发对厂商而言都蕴含着极大的商机。

服务模式创新才刚刚开始

近十年来蓬勃发展的互联网经济，同样广泛渗透到了家电服务领域，厂商在培育新服务业态，创造新服务需求，拓展新服务市场，推动家电服务创新等方面有着积极的探索。

由于在家电行业发展初期，首先面临的就是销售完成后的服务保障问题，所以，厂家做服务有着天然的必然性。在市场发展的过程中，品牌商对服务的管理也逐渐进行分层，一部分厂家把服务做成了品牌，一部分是将服务交给代理商、经销商，或是建立全国的服务网络，成为服务外包平台。这也致使，无论发展基因来自于品牌商的长虹快益点、海信赛维、海尔日日顺、TCL十分到家，还是来自于苏宁的苏宁帮客、国美的国美管家、天猫的喵师傅、京东的京东服务+和京东帮，或是基于线下实体服务网点+互联网平台的上海百联、啄木鸟、山山快修、超级售后、约洗吧、万能小哥、师傅来了、绿扳手、轻喜家电、二师兄安装、唯修汇、轻松到家、好滴服务、悦家电、爱洁家、师傅邦、家电管家、红背心服务、超级联保、电先生等等众多的互联网+服务创新模式，但其发展的轨迹依然无法脱离基于工厂做服务的烙印。

因此，尽管家电服务业正在向纵深发展，从传统的上门安装、售后维修、家电清洗保养、零部件包括材料、配件销售等，吸引了大量的上下游供应商和从业者进入至服务领域，但在资源整合的过程中会遇到重重困境，发展的步伐并不快。

苏宁帮客副总经理李福全介绍说，新风净化、壁挂炉采暖等市场增长快，大部分品牌尚没有完整的服务体系，其服务体系与前几年的净水产品相似，有着极好的市场机会。尤其是2017年煤改气的推动，壁挂炉销售量巨增，造成很明显的服务缺口，品牌方有需求，苏宁帮客有相应提供服务的能力。但当帮客找到品牌商时，品牌商宁愿给小的网点作服务授权，也不愿意给大平台授权。

因为，品牌商在销售端不愿意受制于任何一个渠道，在服务端也同样如此。尽管苏宁帮客是独立的第三方服务平台，在与品牌商的合作中，品牌商是甲方，苏宁帮客在服务上是乙方，但品牌商还是把苏宁帮客等同于苏宁，会认为如果把服务委托给苏宁帮客，零售和服务的资源都在苏宁的渠道当中，自身会很被动，普遍存有这样的担忧。

而且，不仅仅是来自于品牌方，在渠道商内部也有很多利益纠葛在其中。比如，仅送装一体化的整合，说起来简单，但真正实施起来难度却极大。因为，在零售体系中，物流和售后都有独立的体系，运营也非常成熟，一体化就意味着要打破过去的体系，是物流去送货把安装的活给到物流商，还是安装服务商承接物流，无论怎么整合，涉及到原有的工作流程，都必须要打破过去的运行规则，必然会有一方消失，否则无法实现业务的整合。因此，服务整合的过程会很复杂，也没有很好的方法，只能是循续渐近。

特别是，服务创新模式在发展过程中更为考验资源整合能力及服务质量和过程的管控与监管能力。因为需要整合的重点，品牌及内部整合仅是一部分，更核心的是整体家电服务市场中近百万个服务商中，90%以上都是夫妻老婆店、三八店、单帮等汇集在一起散乱的服务网点，对于这些服务网点，并非在品牌厂商的直营体系内，这需要厂商建立起更为严格的监管体系，不仅仅是利益驱动，更重要的是用机制来趋动这些散乱网点的升级。

因此，尽管过去几年，从提升用户服务体验的角度，家电厂商围绕着物流体系、售前、售中、售后的一体化革新到家电清洗保养、空气质量检测、延保回收等服务产品的创新不断迭代，但因无法完全脱离围绕品牌订单做服务的基因，所遇到的阻力极大。不可否认的是，各类服务模式的创新，已经将原有服务产业链中成员间的利益、服务成本等问题推至前端，至使厂商都更为清晰地认识到，不破不立，必须要围绕用户体验，寻求突破之路，否则将无法跟上用户服务需求变化的步伐。

基于用户体验场景构建服务模式渐露头角

互联网+服务的发展，起源是电商可以销售但没有办法去做服务，平台的服务并不是做哪个类目，而是直接服务用户的需求，其出发点与品牌商相同，都是基于怎样去满足用户如此多的需求，怎么把用户服务好。十几年的电商发展，目前中国的电商交易量位居世界第一，其销售以后产生了五花八门的家庭服务需求。比如，婴儿座椅、婴儿床的安装、投影仪幕布的安装。特别是一些居家用品，在网上购买价格很便宜，但到用户家以后用户自己安装不上。比如，家中的门要加装防撞装置，需要打螺丝，厨房加装碗篮，加装挂钩等类似于这样的服務需求已经存在，目前苏宁帮客针对此类上门服务，收取10～15元的上门费，用户已经能够接受。

过去的服务更多的是依托于产品，没有形成方案化，也正是因为电商平台围绕用户使用场景的服务类需求非常多，而平台的优势在于通过订单可以对服务的需求进行分析，尽而形成集成化的解决方案。目前来看，集成于某一个场景的服务解决方案，无论是服务商或是用户的成本都会比较低。

而基于场景的服务解决方案，出发点在于用户需要你怎么去做？无论是安装净水器、热水器还是嵌入式厨电，通过这样的链接点知道用户在哪里，基于平台的大数据就能够研究用户有哪些需求，无论是搬家、保洁、洗衣还是其他，关键是谁能把这个产品整合给服务商。

目前来看，资源整合可能是有能力在全国建立服务网络的厂商要做的事情。未来，服务商会变成客户服务代表，不是哪个单品的服务，而是用户的服务商代表，在一个社区当中，如同是用户身边可信赖的服务代表，因为很方便，费用也比较透明，当用户有服务需求的时候，就会去找这个服务代表，慢慢这就会变成一种习惯。

因此，未来服务商的价值就是做用户的管家，而这些有能力做资源整合的厂商则会是开放式的平台化发展，平台的价值就体现在去帮助服务商整合这些上下游的资源。比如，苏宁帮客已经在向这个方向转型，尽管转变的速度很慢，在行业中推起来阻力也很大，但转型的趋势无法阻挡。因为，资源整合不一定是从B端的整合，可能先去整合C端用户的需求，消费需求是驱动行业发展的最大动力，而服务商对C端服务的需求，就能够再形成其他销售的转换。而此时，针对B端的服务则转向客户关系的维护等等。这种转型就已经不是让用户关注APP、关注公众号，而是做很多的延伸工作。比如，把洗衣机给用户送至家中安装好之后，用户在今后的使用中，是不是需要洗衣液，如果需要，服务代表就可以送洗衣液上门。

这种服务模式定位，前提条件是有围绕社区用户服务的服务网点为支撑。比如，苏宁帮客几年前就已经在围绕社区服务，陆续与物业、置业公司进行合作，苏宁帮客承接社区居民服务，包括电器、电子、集成产品、智能产品等安装、维修、清洗、保养、回收以及生活类服务业务，通过将售后服务行业和社区物业结盟的方式，实现协同发展。而此时，同行不一定就是对手，会变成合作伙伴，用户在选择的时候，无论是通过哪个渠道，都能够找好的服务商，苏宁帮客已经在全国开了100多个社区服务店。

日日顺也同样在向社群生态模式拓展，做服务方案提供商。比如，在农村通过在每个村设立触点网络，以解决用户的用水问题，采用健康水站为切入，水站由小顺管家来运营。而小顺管家定位是日日顺在农村设立的联络员，也是日日顺服务的一个联络人和意见领袖，除能获取水卡收入之外，通过对农村用户的需求把握，向上与品牌资源对接，根据全村的需求提供解决方案，获取服务的收入。目前，日日顺已经在农村建立起3万多个触点网络，计划用3年的时间，能够在全国覆盖280个城市，30万个社区触点。

同样，很多区域经销商也在进行划小服务区域的工作，实现对服务小区域管理，每个小区域都由某个服务商或服务小组来经营，小范围内进行派工，服务效率更高，服务人员可以很好的服务于客户，进而展开二次销售。

客观来讲，这种市场布局的速度也不可能很快，因为，家电服务有相应技术要求，又是非常辛苦的行业，受从业主体的限制，让从业人员去转换销售其实还是很困难，在运营过程中会面临各种各样的挑战，但也预示着其中有很大可发展的空间。

垂直类服务做专体现出更强的变现能力

对于行业来讲，不能简单、单一的去看家电服务市场，服务与整个家电市场的发展一定是联动关系。目前，家电产品从单品到系统的消费升级，使很多的产品安装方式不同于传统产品，比如嵌入式家电、家用中央空调、新风、采暖、卫浴等系统类产品的高速增长，带来大量一体化设计及安装需求，经销商由单纯流程服务向场景服务转型，对家电服务业提出更高实力要求，这种大服务消费的趋势，即是商机也是挑战，对于厂商的服务管理体系而言都是一个全新的课题。

因安装类家电在服务过程中与消费者有一个交互的时间，交互的过程。比如，有热水器服务商做过相应的统计，服务人员进到用户家中与用户交互的时间平均为40分钟以上，在这么长的时间内，如果得到用户的信任，用好了，可以做很多的事情。所以，无论是品牌商或是平台商，都在努力把服务变成粘用户的免费入口，再做其他价值转换。

比如，億家净水从最初的净水产品安装、更换滤芯、配件销售的拓展至各类服务延伸，早期推出按年度收服务费用，又推出“共享净水器”的服务，针对芝麻信用评分高于600分的用户，采用“押金+按需收费”模式。用户只需交一笔押金，每个月支付较低的服务费，就能像使用手机流量一样享受到专业的净水服务，购买的净水流量用完以后，可直接在线续费，用户购买服务极为方便，使用户量实现倍增。

这类服务实质是按效果付费的服务项目，采用互联网的手段进行控制，用户什么时候该换滤芯服务商都能够掌握，流量用完了机器停止工作等。包括现在针对空气治理，除甲醛等，已经有品牌开始引入能源管理模式，使服务并不完全依托于实物，而是以效果来体现服务价值。

而这种专业的服务要得到用户认可，就需要建立相应的质量认证标准，保证服务质量，需要长时间的市场积淀和服务数据的积累，否则无法形成优选的服务方案。特别是如新风、燃气壁挂炉、热水器等，都需要有相应的设计，为用户设计相应适用的产品，需要把机器安装至指定位置，并有与之配套的安装施工保障，专业性要求会更高。但也正是这种专业要求，让服务的价值得以充分展现。

比如，河北南华集团，基于热水器的安装，延伸至家庭热水解决方案，针对家庭水系统的安装服务，自主开发的培训课程，开发培训道具。其培训教材是针对电、燃气、壁挂炉、热泵、净水等产品在不同应用场景下，每套系统都能够按照用户家的安装条件来进行设计，不同的系统配什么样的产品，用什么样的管路，用什么样的配件来提升系统的舒适性效果，用什么样的工艺来保证系统安装的效果等，牵涉到很多的操作细节，及操作流程的开发。

而这些专业水系统安装服务解决方案，已经通过实践的验证，真正实现由系统服务带动产品销售，因此，服务入口的转化，需要产品创新。产品的生产是研发，安装同样也是研发，很多的配件、特殊的扣件等，河北南华专门找配件工厂定做的各种小五金配件就多达上百种。让用户对系统安装服务的体验更好，所用的每个螺丝钉都要体现出专业度。只有颠覆过去产品服务的模式，拥有提供系统服务解决方案的能力，才能够把用户的体验变为价值，2017年，南华集团仅售后服务部门的销售额就达到2亿元。

当然，成为专业系统方案提供商，其售后服务人员不仅仅是安装服务，而是要具备推广能力、制图能力方案制作、安装能力、选型设计、产品知识六项技能水平，既能够做到标准化的作业流程，又能够为每个用户提供完美定制的系统的能力。

所以，近两年的服务模式创新已经与前几年O2O兴起的服务创新有明显区别，前期的创新是依托于互联网发展，如何更为便捷的管理服务，如何让消费者能够更方便的享受到服务，如何通过互联网让服务的管理更加透明化，提升用户满意度。而如今的服务创新，则体现出行业领域的专业深度创新，更为务实，从重视服务从业者本身技能提升的角度创新，来真正提升整体服务的品质。

比如，2017年，采暖行业领军品牌威能，针对中国舒适家居行业一线品质安装服务短缺的现状，将德国“双元制”职业教育体系引进，与南京某职业学校合作，建立威能工坊。“双元制”强调将系统的理论培养和企业实训相结合，在课程设计上要求校企共同设计人才培养方案，共同制定专业教学标准、课程标准、质量监控标准等。德国每年各企业用于“双元制”教育的经费占年工资总额的4%左右。

威能工坊面向行业开业，重点针对舒适家居行业一线安装人员，其培训教材由德国手工业技能发展中心（ZWH）和国内拥有德国师傅证书获得者、南京高等职业技术学校教科部教研员及暖通专业教师等共同编制，培训总时长达五个月，以按照德国工业标准培养的学员同样可以服务于舒适家居行业。

而作为行业媒体，《现代家电》近几年一直在倡导及推动服务升级工作，不仅组织服务专题调研，召开服务破局会议，从细分品类入手，帮助行业分析服务创造的价值到底有哪些，如何进行价值转换。并在2018年4月《现代家电》杂志社培训中心推出净水器安装保养服务技师培训班，从实际工作中入手，课堂教学与实训实操相结合，用各种实际行动践行服务升级的有效途径。

当然，服务升级，专业化解决方案深化落地，无论战略如何有效，真正落到执行层面，就涉及到落到组织怎么架构，需要管理层面的创新，尽管难度大，但垂直类服务系统的解决方案的创新商机变现能力更强。

以人为本改善家居环境的服务创新空间巨大

可以说，经过电商多年的教育，不仅仅改变了消费者，这些教育同样已经传导到对服务商及品牌商端。比如说，品牌商以前的产品质检，只要用户末端包装没有问题，货物没问题，那就是好的。而现在，品牌商已经在关注物流环节自己的货物在发生什么变化，会关注在过程中货品的变化。某智能马桶品牌就向物流方提出，希望知道智能马桶在运输过程中有没有发生侧翻或者侧倾，因运输过程中的侧翻或侧倾有可能就会对产品的正常使用寿命有影响。

因为，通常家电产品的正常的使用寿命通常是8年左右，今天用户收货时货物没有问题，如果用了两三年后就出现质量问题，会对品牌产生一系列的负面影响。为什么品牌商对产品品控会是这样的思考方式，是因为整体在配送服务环节的数据收集、包括场景的还原等都能够通过智能化将过程连起来。这其实已经反映出，对产品品质的改善，围绕一切与产品品质相关的影响因素研究不再局限于传统的品控，而是延伸至相关领域。

同样，对于服务产品的研究，一定也会脱离产品本身的服务，而是基于产品使用周期中与用户密切相关的各类影响因素，针对性形成一体化解决方案，脱离产品服务本身的创新，会为服务产品化赋以新生。

比如，某京东服务+平台中的空气治理服务商，其服务模式创新目标是针对服务商及服务从业人员，输出标准、输出产品、输出培训，再把京东的流量转化给培训过的商家及服务人员。

空气治理服务并不难，但如果做精就非常难。所以，该服务商要与京东合作，建立京东人居环境建设健康研究院，就是想把国内的感控专家、疾控专家、室内空气治理专家、健康设备和医疗设备的专家等结合在一起，把室内非通过吃药等能够解决的健康问题进行深度的研究。比如，南方、北方，不同地域、不同季节、不同人群对室内宜居的气流配置解决方案一定会有差异，而各类专家都有自己的想法，通过把不同领域专家整合起来，同时参照国外的一些配置标准，形成中国自己的室内环境的管控体系，为消费者的室内健康生活提供个性化解决方案。

这种整体解决方案就脱离了传统意义上室内空气治理的范畴，成为围绕着用户的需求，通过对产业链资源的整合，形成相应的服务解决方案。虽然，是一个比较新的理念，但每一个服务中的细节又都是非常传统的业务，这些业务过去也都独立存在于市场中，只不过并没人对此去进行深度的研究，去形成对消费者有价值的整体解决方案。

比如，以前的室内空气除味，是通过设备、药剂的喷涂把这些异味或污染去除掉或者封闭起来，注重了前期服务，注重了高浓度甲醛释放服务，但没有很好的和新风系统、空气净化系统结合起来，甚至与新风净化产品还会相互排斥。这就造成当有流感发生时，消费者需要消毒杀菌的净化器，雾霾严重了，就需要去除PM2.5的新风净化设备。而对于用户来讲，打造宜居的室内环境，需要服务、设备加管理方案来实现，这就需要将室内微环境治理的产业链连接起来。

因为，针对用户宜居的微环境健康的解决方案，需要一个成套的标准和体系，有效落地转换。推解决方案也是行业成熟的一种表现，也需要通过品牌的参与推动其发展。该人居环境建设健康研究院的项目负责人告诉记者，对于室内微环境的标准需要不断的调整，成熟的产品与净化技术的进步密切相关，这对行业就会非常有意义。因此，研究院的发展目标类似于日本的光催化学会，微环境标准、技术方案都来自于有研发能力的制造企业。而之所以选择与京东合作，是因为，目前只有大型的平台商才有能力去推动这类解决方案的发展。

目前，这种整体家居环境改善解决方案的费用可能要3～5万元，普及化发展并不是很现实，还是要结合新风净化产品及更为高端的消费人群，从电商平台的用户数据中筛选一些高净值的客户来做驱动，从高端人群向下渗透。

因此，为用户提供产品生命周期的全流程服务解决方案，涉及的服务种类多、时效性强、服务个性化更强的特点，就决定了服务方案集成化在用户端落地，任何一个品牌或服务商都不可能全部靠自己实现，必须要进行生态化布局。而未来，服务产业链也是一个开放的平台，吸引每一个垂直类市场的专业的垂直类服务商，形成一个开放的生态系统，为用户提供整体的服务解决方案。尽管资源整合是如苏宁帮客、京东服务+、十分到家、日日顺等平台及品牌商才有能力干这样的事情，但对于众多传统家电经销商来讲，有着更为稳健的发展机会，即成为基于某一类单品类做更为专业的深度解决方案提供商，让自己有資格与实力成为生态中不或缺少一部分，在创造价值过程中分享增值。