绿城轻资产运营模式财务成效分析

秦雪 王曙光

【摘要】本文对“轻资产代建模式”的典型代表绿城集团进行剖析，以期为我国房地产企业轻资产运营模式转型提供借鉴。文章首先对绿城的总体概况、转型动因、轻资产业务和财务特征进行了系统性阐述。随后通过指标数据分析了绿城实施轻资产业务前后的财务表现。在此基礎上对绿城及其他房地产企业轻资产转型提供建设性意见。

【关键词】绿城 轻资产 代建

一、绿城简介

绿城中国控股有限公司（以下简称绿城）是国内知名的优质房产品开发商，致力于打造“中国理想生活综合服务商第一品牌”。以杭州为基地，项目遍及全国100余城，是业界公认的房地产行业的“教科书”。

1995年1月6日，绿城房产落户杭州。2006年7月13日，绿城母公司“绿城中国控股有限公司”于香港上市，成功实现上市的跨越式变革。2012年6月和2014年12月，九龙仓集团与中国交通建设集团有限公司相继入主绿城集团成为其战略性股东。2017年，绿城优化组织架构，打造“一体五翼”新格局。绿城中国为城市美丽而生，站在理想人居的高度上为城市开启新的篇章。

二、绿城轻资产运营模式转型动因

（一）缓解融资压力

房地产行业属于资金密集型的高风险行业，具有资金需求大、循环周期长等特征。在传统重资产模式下的房地产行业融资渠道较为单一，资金来源主要集中在银行贷款上，在很大程度上加重了企业的财务风险。

土地出让制度的规范，土地价格的持续上涨，不仅使得绿城拿地难，也增加了土地储备成本。激进的土地储备策略使得绿城负债率一直居高不下。加之银行上调贷款率，融资压力日益增大。绿城通过实施轻资产业务释放大量现金流减少了融资成本，缓解了融资压力，降低了资产负债率。

（二）降低税收负担

房地产行业税目繁多、税负压力较大，过重的税费负担削弱了企业的盈利能力。近年来，国家正逐步加紧对房地产行业的调控，土地增值环节的利润以土地增值税的形式上缴国家，囤地模式俨然变为过去式。绿城实行代建工程，不需要投入大量资金融资拿地，既降低了投资成本，也降低了土地增值过程的增值税。

（三）实现可持续发展的战略目标

原有的重资产发展模式已不能使绿城实现可持续发展的战略目标，绿城需要开辟新的发展道路。绿城以期通过拓展轻资产业务，突破土地及资金方面的限制，完成如下目标：构建优秀管理团队，增强核心竞争力；改善融资结构，缓解资金压力；规范合作开发，分散经营风险。

三、绿城轻资产运营模式模式转型策略

（一）代建模式

代建模式是指委托方与代建方，基于委托代理合同就合作方式与合作理念达成一致，由委托方提供土地、资金等资源，绿城等代建方凭借其拥有的品牌实力与管理实力提供项目开发全过程所需的专业化服务。与重资产模式下单纯依靠筹集资本购置土地增加资产不同，代建模式转而从知识产权与专业能力的增值中获取收益。

2010年9月，绿城成立了专门从事代建业务的“绿城房产建设管理有限公司”，代建业务逐步扩张。2011年，绿城代建业务全面展开。我国大多数的房产企业“双管齐下”，采用1.0版政府代建和2.0版商业代建相结合的代建模式；万科等房地产企业已经涉足3.0版资本代建，跃身三驾马车时代；绿城代建更是不断进化，在前三版的基础上创新性的提出了“代建4.0体系”。

政府代建以改善城市居民的生活品质的目标，与保障性住房及大型公共服务配套设施等政府投资项目对接。重在强化品质管控、关注产品质量。商业代建即与委托方签订委托代建合同，由委托方提供土地和项目开发所需的全部或部分资金，绿城负责派驻专业的项目管理团队输出品牌与管理，提供全过程管理服务。资本代建与基金公司等金融机构合作，借助基金平台等渠道募集资金，绿城提供投资咨询、运营管理及开发管理。实现“资本+代建”双赢模式。

2016年4月，绿城管理以“管理创造价值”为目标提出了“代建4.0”模式。以“构建平台、按需定制、共创价值、共享利益”为核心，创建包括房屋建造到后期保管在内的一整条产业链。其主要内容包括品质信用协定与价值分享计划。

（二）合作开发

合作开发也是绿城轻资产转型的一大业务形式，房企引入战略投资者，通过与合作企业按照约定比例共同出资购置止地、参与项目建设，以合营、联营的方式获得项目股权，优化资本结构的同时分化了风险。绿城不再只是单纯通过土地招拍挂市场获取土地，转而与融创、九龙仓等资本雄厚的集团合作，在资金充足的前提下伺机收购优质项目，扩充土地储备。以合作的方式收购土地，不仅可以降低成本，还加快了土储扩张速度。

（三）其他策略

2016年确立“一体四翼”的发展格局，构建了绿城集团资金结算中心，并成立资产管理公司来发展地产基金。此举将地产金融融入企业经营中，帮助其实现经营模式由“重”转“轻”的变化。2016年7月，绿城服务集团有限公司凭借其优秀的物业管理业绩和良好的市场表现在香港交易所主板正式挂牌上市交易。2017年上半年绿城顺应住房消费升级换代趋势组建了小镇开发运营特色的模式，建立起第五大业务板块“绿城生活集团”，努力向“理想生活综合服务商第一品牌”迈进。

四、轻资产运营模式财务特征

五、绿城轻资产转型财务成效分析

本文通过选取评价盈利模式、偿债能力、盈利能力的具有代表性的指标，以2011年为节点，对比绿城实行轻资产战略的前3年（2008年至2010年）及后6年（2011年至2016年）的财务表现。

（一）盈利能力分析

绿城轻资产转型后，净资产收益率稳步上升。土地增值税的下降以及代建业务板块上的丰厚利润都为绿城注入了新的力量。然而到了2014年，在并购风波、股权之争的影响下，绿城经营业绩遭遇重创，净资产收益率下降至8.76%，远不及2012年的二分之一。2016年，绿城管理在总结前几年开发与代建经验的基础上推出了代建4.0体系，解决了代建模式的两大痛点，同时完成了与蓝城代建的融合，跻身成为国内规模最大的代建集团，净资产收益率逐渐回稳。

结合上表可以看出绿城的销售净利率自2008年至2013年呈波动上升状态。对比重资产模式下单纯依靠卖方获益，轻资产模式下的代建工程扩大了销售规模，增加了“新盈利点”。2014年房地产行业强刺激政策的出台压榨了利润空间，绿城销售净利润跌至上年的一半。2015年绿城进行产品结构的调整，降低了高端产品的比重。此举拉低了整个项目的销售价格，造成销售利润率的大幅下跌。2016年绿城销售增长近58%，首次实现单笔销售破千亿，净利率两年来首度止跌反弹。

（二）营运能力分析

重资产模式下绿城的存货周转缓慢，在2011年以前存货周转天数未低于过2000天。随着绿城轻资产运营模式的实施，存货周转得以加速，营运效率得到了明显提升。自2012年开始，绿城存货周转率大幅提升并逐渐趋于稳定，这得益于绿城的少拿地、促去化的轻资产战略。从整体来看，在轻资产营运模式下绿城采取谨慎的拿地策略及经纪人式的销售策略，保障了销售业绩的持续增长；此外绿城通过合作开发收购土地加速企业周转，多管齐下推动绿城存货周转率实现跨越式提升。

（三）偿债能力分析

绿城实施的轻资产运营模式转型对于改善企业短期偿债能力有较大成效。资产负债率明显降低，但仍处于70%以上的水平，这与房地产行业的特性有关。速动比率自轻资产转型后波动上升，2016年较2011年增长近106%。由此看出，轻资产代建模式的合作式筹资方式把绿城集团从沉重的资金负担中解放了出来，通过合营开发以较少的资金启动更多的项目，减轻了筹资压力，降低了绿城的财务风险，优化了资本结构。

从总体来看，绿城在盈利能力、营运能力、偿债能力方面都有了较大成都的改善。然而，重资产模式根植多年，转型也并非一蹴而就，不可避免會受到政策调控、股权之争、产品结构的影响。绿城应结合国外轻资产化房地产企业发展经验结合自身转型过程中暴露的问题，不断完善自身战略。

六、政策性建议

（一）营造和谐稳定的企业环境

在股权相对稳定的年份，绿城轻资产业务实施效果较好；相反，在股权动荡的2014年实施效果明显减弱。优质的内部环境是房地产企业轻资产业务得以顺利进行的重要保证，更是推动核心工作要素的引擎，决定了其他一切控制要素能否发挥实质作用。

（二）精准定位，寻找适合自身的转型路径

房地产企业应选择与自身条件相匹配的转型模式。除了本文中提到的绿城代建工程，还有万科的“小股操盘”、万达商业的“去地产化”、保利地产的“地产基金模式”。企业在轻资产转型过程中应找到具有核心竞争力的环节，在自己的擅长的领域通过专业化操作获取收益，其他领域则通过与合作的方式完成上下游的对接。

（三）降低品质风险，注重品牌输出

绿城集团创始人宋卫平说过：“企业的产品品质，关系企业生存、发展。品质始终领先进步，逆水行船，则企业生；品质不时失控退步，顺流而下，则企业亡。”就绿城而言，应严格质量管控机制，无论是代建项目还是自己的项目都应该按照统一的质量要求去执行。

轻资产模式何尝不是一种品牌商誉的竞争。品牌是信赖和诚信的标识，作为一种无形资产，能使企业产品在同类产品中脱颖而出，获得较高的市场占有率。由此可见，房地产商应通过对自身产品的品质的认知塑造具有本企业特征的品牌价值。

参考文献

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作者简介：秦雪（1992-），女，汉族，山东潍坊人，就读于青岛理工大学，研究方向：会计；王曙光（1962-），男，汉族，山东单县人，青岛理工大学商学院，教授，院长，硕士生导师，研究方向：财务管理。