轨道交通设计总包管理工作浅谈

周慧敏

（中铁上海设计院集团有限公司 上海 200070）

近几年，随着城市人口和车辆的不断增长，各大城市地面拥堵情况与日俱增，地铁以准时、快捷、性价比高等先天优势赢得了各方青睐。轨道交通建设迎来了蓬勃发展的春天。

1 总包管理工作职责

地铁结构的特点：具有很高的重要性和安全性、地域性强、投资规模巨大、与政府部门协调多、建设周期工期长、周边环境复杂等，通车几年后各项收尾工作依然需要专人处理，因此科学有效的设计管理是非常重要的。设计总体总包单位中的总包管理组的工作主要如图1。

图1 总包组管理组织架构图

2 合同管理

地铁设计有多个项目需要委外，如：市政管线综合设计、人防系统设计、车站交通衔接规划等，总包组设立经验丰富、严谨细致的合同管理人员。合同拟定、洽谈，应考虑全面、规避风险，合同中金额、付款方式、产品交付的时间和质量、后期服务等，均应清晰明了，没有模糊地带。

建立委外合同管理台账，包括执行情况、费用支付情况等，设固定人员负责相互联络和协调工作。

3 内、外联络和协调管理

组织协调是总包组管理的重要内容，从协调对象划分，组织协调工作可分为内部协调和外部协调。

内部协调是总包组对所有工点单位的管理及组织协调，这样可以大大减轻业主方的工作，这是采用总体总包管理模式的基本出发点。总包组对工点单位主要是进度控制、质量控制、投资控制，各工点之间的关系由总包单位负责，在不影响设计文件总体性、统一性和工作标准进程一致的前提下，充分尊重设计的相对独立性，以发挥积极性、创造性。

地铁工程与城市外部条件存在众多接口关系。外部协调主要是与政府相关部门、周边建筑业主单位等协调解决勘察设计中的边界条件问题。

为确保工程设计的有效性、稳定性和可实施性，应特别加强与规划、用地、市政、交通、环保、消防、铁路、航空、航运等有关部门的技术协调，及早进行各项工程建设手续的报规、报审工作，在施工招标前落实永久及临时用地条件、市政接口条件、管线拆改加固方案、交通导改方案等。

接口部分界面可能涉及到多条线、多家单位、多个专业，总包人员安排任务时需要明晰边界，为保证接口通顺、避免遗漏，也应以大局为重敢于承担。

4 设计计划和进度控制管理

总包组重要任务之一就是督促全线进度，以满足工期和现场的图纸需求。

业主负责工程的总筹划，并对设计进度提出要求，负责设计计划的检查和审批等。

总包组负责设计工作的总策划、设计计划的编制：根据各阶段业主、合同的节点要求，确定图纸内审、会签、总体、监理等每一个流程的送审、完成时间，预留一定的纠偏空间，将计划表下发至各工点核实完善，协同业主组织开会确认。

工点单位每周上报两次计划进度跟踪表，总包组检查是否跟计划有偏差；监理例会每两周一次，会议主持者为监理，参会者为业主、总体总包单位及各工点。会上汇报进度情况以及存在的问题。

根据经验对延误的进度作出分析：是否影响相关工作，能否按时完成预期节点，能否按时给下序各专业提交资料。

对于外在原因造成的滞后，应先共同协商提出解决方案；对于内部原因引起的滞后，先与设计人员沟通，要求对方增加技术力量支持，以追回进度。在沟通无果的情况下，发工联单主送业主，抄送该设计院、监理等，在年终考核中对进度滞后的单位扣分。通过和高层沟通以达到奖优罚劣、推进工作的效果。

5 变更管理

地铁设计周期一般短则3、5年，长则7、8年，期间拆迁、线网规划调整、新旧规范差异、工法调整、施工蓝图深化、建设装修标准提高、专家验收要求整改……都会引起方案变更，造成工期、投资变化。总包配合总体重新修定出图计划，督促相关工点及时满足现场图纸需求。同时要求相关单位走变更流程，完善手续。

变更牵涉面广，最有争议的就是金额部分。在梳理台账的时候应该从大处着手，首先梳理初步设计修编与施工图的规模（比如建筑面积、电缆隧道长度）差异，根据这个全线规模变化表，就能核实变更台账是否齐全，同时也能从指标的角度估算费用增减情况。

其次变更原因、变更依据依据充分、会议纪要齐全、概算明细全面细致，如摄像机××万元/台，共××台。过程全面严谨、各分项与合计的数据应该闭合，经得起推敲质疑。

6 信息文档管理

工程收尾阶段，归档工作提上日程，从构想到落地运行，图纸经过层层签字盖章审核：单位内部三次审查、二次会签、监理审查、强审……如果因为搬迁等原因有所遗漏的话，补图就比较繁琐。所以图纸归档最重要的是设置独立的储存柜，分门别类贴上标签；其次是按章办事，按照规定提供符合要求的电子版、纸质版，并填写签收单，签收单上图名、份数、接收人、接受日期、签章均应齐全，避免年久之后找寻困难。

[1]中铁上海设计院集团有限公司.成都轨道交通10号线三期工程总体总包文件汇总》（试行稿）.上海：中铁上海设计院集团有限公司，2017：11.