奖金激励机制对医院发展作用的探讨

张春丽，张晨阳，朱 俐

人才是医院发展的第一资源，是医院创新的根基［1］。怎样使人的主观能动性充分发挥，最根本的方法就是激励，通过人本身自我实现的内在动力和体现人生价值的外在激励，来调动每个人的积极性。医院员工最大的需求是良好的事业发展平台和较高的收入待遇，而奖金是最重要的物质激励手段之一［2］。有效的奖金分配激励在实践中表现为工作绩效与报酬之间的合理性，包括数额的合理增长以及公平性，当奖金增长到一定幅度后，公平就显得尤为重要。我院抓住奖金分配这个调动职工积极性的重要环节，始终坚持从职工的切身利益出发，不断创新管理理念和奖金激励方法，激发职工的工作热情和潜力，最终推动了医院的持续发展。

1 奖金分配方案回顾

第一阶段：1995年以前，奖金分配注重平均，干多干少差别不大，存在激励不足等问题。

第二阶段：1995—2001年，医院改革了分配方案，规定奖金总额占全院业务量的一定比例等，随后奖金分配进行了多次调整与补充，包括向增量倾斜、向瓶颈倾斜、倡导科室内部二次分配、建立调节基金等，逐步体现“按劳分配，兼顾公平”的原则。

第三阶段：2002年以后，延续奖金总额占业务量一定比例的原则，完善考勤、考绩和考核体系，突出对职工个人工作业绩的考核，综合奖由基础管理奖、工作效率奖和效益奖组成，强化基础管理的地位。推行科主任负责制试点科室，进行科室成本核算，微调管理系数，使得各类人员奖金水平更加合理。

第四阶段：2014年以后，顺应医疗改革，医院进一步调整奖金分配方案，实行以资源为基础的相对价值比率（Resource-Based Relative Value Scale，RBRVS）工作量绩效奖金核算，兼顾公平，矫正价格调整对奖金的影响等，逐步以岗位性质、技术难度、风险程度、工作质量等为考核指标，不断完善奖金分配机制，重视学科发展，绩效管理更为精细化，适应了医疗行业不断发展变革的要求，同时促进了医院更健康的全面发展。

2 奖金激励与医院发展

2.1 奖金总额与业务总量

近年来，随着奖金分配方案深入改进，我院呈现出前所未有的生机和活力，医疗、教学、科研等各项工作完成出色，在各项检查中均名列前茅，医院的形象不断提升，在周边地区乃至全国医疗行业中发挥了更大的影响力，品牌价值增添了更多内涵。在奖金分配的激励作用下，我院业务总量逐年攀升，同时奖金总额也基本同步增长，如图1所示。

图1

可以看出，近年来奖金占业务量比控制在10%以内，奖金总额随着业务总量的上升而持续增长甚至超过业务量的增长幅度，保障了职工的切身利益，有效地激励了职工的工作热情。2015年，江苏省实行医药价格综合改革，药品实行零差率，医院业务总量有所放缓，而奖金的增长率则超过了业务量的增长率。原因是我院按照科室工作量不变时奖金额不变的核算原则，顺利地从按收费项目原价格计算过渡到按新价格计算奖金，而不影响医院的奖金总额发放，较稳妥地完成了此次医药价格改革，保证了医院的稳定发展。

奖金的提高进一步激励了职工的劳动热情，因此在医疗市场环境竞争激烈的情况下，我院2016年的业务总量增长率有所回升。医院发展与奖金激励之间相互促进、互为条件，一方面业务量为奖金发放提供保障，另一方面奖金的激励作用进一步促进业务量的增长。奖金总额与业务量保持同步增长，对于职工的激励作用才能充分发挥。

2.2 奖金激励与效率指标

在奖金分配方案改革的过程中，我院逐渐加大对工作效率考核的比重，对技术难度大风险高的项目给予倾斜政策，促使全院在保证医疗质量的前提下，努力缩短平均住院日，节省床位资源，使医院从质量效益型管理中获得发展。奖金增长发挥了激励导向作用，医院服务总量持续增长，2016年较2014年门诊人次增长10.50%，出院人数增长14.54%。各项医疗工作效率指标也大幅提升，平均住院日降低了0.65天，有效缓解了患者“就医难”等问题。医院的服务结构更加合理，2016年门急诊量315余万人次，出院病人9.34万人次。开展手术4.25万人次，其中三、四级手术72.88%。急诊抢救1.1万人次，抢救成功率97.01%。专家门诊量、手术量、疑难病例诊治量不断上升，药占比耗占比继续降低。不断推进医院内涵发展，在不增加政府投入的情况下，保证了职工的收入，也激励了职工努力实现医院目标。

3 奖金激励的实践

3.1 医院层面

一个科学合理的奖金激励机制是提高医院整体效益的必然要求，是优化医院内部管理，改善经营绩效，提升核心竞争力和实现其社会功能和社会效益的关键所在［3］。医院于2014年开始实行RBRVS工作量绩效奖金核算，即参考哈佛大学以资源为基础的相对价值评估体系，以诊疗项目为基本单元，制定绩效分配基本原则，采用不同绩效费率，相同的项目不论在任何科室操作都执行同一费率，同时细化对科室成本的考核。通过建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目，客观地体现每项医疗服务项目投入的时间、技术力量、体力、风险、压力成本，建立合理分配、有效激励的绩效考评机制［4］。

按照总量控制、按劳分配、注重效率、兼顾公平为原则，重点向临床一线、关键岗位、业务骨干以及有突出贡献的人员倾斜，考核突出工作量、技术难度、服务质量、风险程度和服务对象满意度等指标。医院利用收费系统和业务系统等进行数据整合，建立了信息化绩效管理系统，及时高效地产生绩效考核结果。医院绩效管理以工作量考核为基础，同时结合工作效率，最终体现医务人员劳务价值，将各临床科室绩效分为基础管理奖、工作效率奖、工作量奖，规定绩效总额占业务量的一定比重，并根据医院发展的需要动态调整所占权重，以妥善处理好职工当前激励和医院长远发展的关系。

与此同时，引导科室加强成本管理，使科室成本控制更趋于合理，业务总量含金量提高。控制成本对职工利益产生直接影响，使科室和医院整体在支出观念上形成一致。另外，规范考核程序，通过综合基础管理考核、科教质量考核、医疗质量考核、职能科室考核等考评方法，实现医院层面的精细化管理目标，使奖金激励围绕医院战略目标而进行。

3.2 科室层面

为强化奖金的激励作用，医院不断创新分配模式，实行科室主任负责制，有效地促进了专科建设和发展。通过签署《科主任综合目标管理责任书》，强化科室责任，单独设立考核标准和具体工作指标。在医院各项规章制度指导下，科主任享有行政领导权、业务决策权、人事管理权、经济分配权、医德医风奖惩权、科学建设人才梯队等，促使科主任的经营管理能力逐步提升。

医院制定了《科室二次分配指导意见》，在科室内部实行二次分配。根据个人技术水平、承担风险程度、责任大小、工作质量与数量等因素，真正体现高技术、高风险、高责任、高报酬的分配原则。职工奖金增长的同时兼顾公平，以免造成太大差距使职工心理失衡而削弱激励作用。亚当斯的公平理论也认为，员工的工作积极性受绝对报酬影响，更受相对报酬影响［5］。职工往往更关注科室内部的奖金分配情况，容易相互比较，奖金增长到一定额度之后就更注重公平性的体现。公平性使激励作用得以调整，进一步促进职工积极性的发挥。

根据科室特点和医院发展需要，通过各科的工作量和效率指标运用，来调整科室之间的奖金差异，使工作效率高、发展好的科室得到优厚的报酬；同时使那些社会效益好、工作效率完成较好但是受病种限制的科室，同样能获得较高的奖金回报，激励科室为医院和患者做出突出贡献，研究造福广大患者的新型医疗技术。

4 讨论

奖金不仅是劳动所得，也是职工个人能力和工作成果的体现，所以奖金激励不只是金钱激励，还隐含着学识、付出、技能、成就、地位和价值体现等。根据边际效应理论，在奖金达到一定限度时，增加奖金额度所能发挥的激励作用明显减小，就需要相应改变激励形式。管理者有必要进行灵活的考虑和处理，多样化的队伍也导致了激励的差异化［6］。单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性［7］。医院各种类型的高水平人才集中，职工需要满足物质需求以外的各类文化需要，对于精神满足、工作环境、个人发展、良好的工作关系和氛围、参与管理等需要，也给予创造条件，采用多种激励方式提升职工工作积极性。

本院奖金总额与医院发展同步，奖金额度也达到了一定水平，体现了应有的激励作用，同时也采取了多种奖励形式，如年终评优、技术过硬成长快的年轻人才提前晋级、贡献突出的职工给予各种奖励等，体现了人力价值和技术劳务价值。在平衡公平原则下，进一步向效率较高的科室倾斜，构筑人才优势，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。

［1］王子姝.公立医院高层次人才的内涵特征与薪酬激励策略探讨［J］.中国医疗管理科学，2017，7（2）：30-33.

［2］刘楠楠.激励机制在医院奖金分配中的运用［J］.管理观察，2015，36（2）：156-157.

［3］龚 霞.浅谈医院奖金分配激励机制［J］.医学信息学，2011，24（7）：4108-4109.

［4］李咏梅.基于RBRVS和DRG_s方法的医院精细化绩效管理初探［J］.管理会计，2016，12（24）：75-76.

［5］张 敏，丁传奉.管理学教程［M］.北京：北京大学出版社，2005：79.

［6］［美］Stephen.P.Robbins.管理学［M］.北京：中国人民大学出版社，1999：400-405.

［7］杨 晶.有效激励在企业人力资源管理中的机制研究［J］.价值工程，2017，36（36）：20-21.