机制一改激活力——胜利油田勘探开发研究院实施资源优化战略纪实

□ 贾风先

胜利油田现河采油厂史南采油管理区深化单元目标化管理，针对油藏特点探寻治理方案。图为史深100注水站员工录取污水精细过滤间参数。孟涛 摄

建立信息知识共享、学科专业融合、人才交流互动的一体化管理平台，推动勘探工作向后延伸，开发工作提前介入，实现勘探开发有机结合、协同研究、无缝衔接。

2017年，胜利油田对科研单位的承包经营政策发生重大变化，取消费用补贴，实行市场化运营、效益化考核。“吃皇粮”的日子一去不复返。油田勘探开发研究院打出一套“破与立”的组合拳，大力推进资源优化战略，取得良好成效。

项目制管理，让优质资源聚起来

勘探开发研究院专家兼低渗透室副主任张传宝又当上项目长。作为现河牛20“双低”项目组的负责人，这次担任项目长让他感受不一样。“以前的项目组长是研究室为了某个项目运行，自己内部任命。”张传宝说，“现在的这个项目组长是全院公开竞聘，另外，以前项目组只以完成项目为目的，现在的项目组可是跟真金白银挂钩的。”

2017年，胜利油田针对“双低”单元的治理，专门出台一份细则。所谓“双低”单元指的是采收率低、采油速度低的开发单元，虽然开发效果差，但蕴含着较大的开发潜力。因此，油田针对每个单元的实际治理效果进行激励考核。特别是研究费用，不再一次性把全部费用付给研究院，而是先划拨一半，达到预期效果，再给付另一半。

为适应这一变化，研究院将项目制管理创新探索的焦点集中在如何充分发挥技术骨干力量、推进项目长和项目成员的优化组合上。公开竞聘产生的项目长业务水平高、管理能力强，赋予的权力也很大。项目长有权根据项目总体目标和研究任务，合理配置项目组成员；在项目研究思路和成果技术创新中具有主导权和决策权；对项目研究进展和阶段成果具有审查权；有权组织项目组成员业绩考核，并根据业绩考核结果合理分配科研津贴、科技奖金。

项目成员可打破行政科室限制，由项目长从有意愿参加的科研人员中择优选拔，组建开放式、多兵种联合攻关团队，促进院内人才资源合理使用和流动，真正把优势资源聚合起来，把考核的压力传递下去，激发干劲、创出佳绩。

在张传宝这些通过竞聘脱颖而出的项目长看来，以前担任项目长，项目运行的最终结果跟自己没有直接利益关系，现在这个项目长既要带领项目组干好活儿，还要把钱挣回来。张传宝看着墙上的工作进度表和责任分工图，感到这次担任项目长压力很大，动力更足。成指标任务；而内部流动“活起来”，却让许多基层单位驻足观望。

2013年以来，研究院基本上没引进高校毕业生，各基层单位普遍感到人手紧张。同时，各单位之间人才分布不均衡、专业间人才分布有差异，总体缺员与局部阶段性人才资源闲置并存，人才利用效率不高。去年8月，研究院的岩芯室和试井室签订了管理办法出台后的第一份人才租赁协议，从试井室聘用一名叉车司机，岩芯室岩芯样品搬迁效率大大提高，试井室顺利收到岩芯室的劳务输出费用，为自己开创市场赢得了利益。看到岩芯室与试井室的成果，研究院其他单位也坐不住了，纷纷从内部找人才资源。

内部市场，让人才资源活起来

2017年3月，该院《人才资源内部市场管理办法》刚刚出台时，人力资源（组织）科副科长袁明琦的心里并没有底儿：“搭好了台子，有没有人愿意上台唱戏呢？”

2017年，胜利油田大力推进市场化运营改革，其中一个重要方面就是人力资源优化配置，提出外闯市场“走出去”、内部流动“活起来”、离岗休息“退下来”。研究院的具体政策出台后，外闯市场“走出去”，搞得如火如荼；离岗休息“退下来”，也超额完

勘探开发一体化，让综合优势显出来

早在上世纪90年代，推进勘探开发一体化、发挥综合研究优势的命题就被提出来了，但由于研究院内部专业划分、管理机制、利益格局等多方面的原因，造成勘探开发运行相对独立，勘探和开发一直没有真正形成一体化的体制机制，制约了综合研究优势的发挥。

2017年，油田实施资源优化发展战略，为研究院推进勘探开发一体化、发挥综合研究优势提供了契机。该院以提高经济可采储量为中心，通过勘探与开发间的思维启迪与融合、专业技术资源整合和工作流程优化，建立信息知识共享、学科专业融合、人才交流互动的一体化管理平台，推动勘探工作向后延伸，开发工作提前介入，实现勘探开发有机结合、协同研究、无缝衔接。

新平台、新模式让大家耳目一新，效果也初步显现。2017年，埕岛-桩海潜山钻探的埕北313井获得突破，新增控制储量854.97万吨，打破了潜山勘探正向构造成藏的认识禁锢，开创了滩海潜山勘探新局面；樊142-7-X4井组二氧化碳混相驱获得突破，单井日产油稳定在6吨左右，为注气前的4倍，开辟了低渗透油藏二氧化碳驱效益规模建产新阵地。

研究院成立东营凹陷平南断裂带、渤南凹陷孤西断裂带两个勘探开发一体化项目攻关团队，包括多个研究室，横跨勘探开发，携手攻坚克难，滚动勘探部署研究大大提速。