H公司组织结构变革管理研究

陈寿焕

(上海电气上重碾磨特装设备有限公司，上海 200000)

1 组织与组织结构

1.1 组织概念

组织作为人类社会最基本的活动变现形式，关于“组织”的定义多种多样，但关于组织的尚无统一定义。传统组织理论的研究者詹姆斯·D·穆尼认为，组织是“某一种人群联合为了达到某种共同目标的形式”；美国管理学家哈罗德·孔茨认为，组织是“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。

组织具有生命周期已成共识。组织被认为是有生命的，它必须具备改变和适应环境的能力以确保生存(Ourak，Darvishpour，2010)。图1简要表述了组织的生命周期：组织从初创期起步，组织规模随着组织年龄的增长在经过成长期最终达到成熟期。组织进入成熟期后下滑并进入衰败期。为了提升组织的生命力，必须通过变革使组织进入新的生命周期，组织在不断变革、创新、跨越、再生的过程中实现可持续的发展。

图1 组织的生命周期

创造阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段合作阶段管理重点研发和市场经营效率市场扩张多元产品和跨地区市场管理创新、强化协作组织结构非正式组织职能制事业部制分权的事业部制矩阵式结构高层角色主导指导授权监察参与管控原则结果导向成本中心利润中心投资中心去中心化

根据组织的生命周期特征，哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(Larry E.Greiner)提出了企业成长过程中的演变和变革的五阶段模型。由于企业在不同成长阶段的匹配的组织模式有差异。因此，组织变革伴随着企业成长的各个时期，并为企业保持旺盛的活力和持续发展提供动力。

1.2 组织结构的基础和设计

组织结构用于界定工作职责、业务流程和上下层级关系等，组织设计要考虑外部环境变化、技术水平、组织规模、发展策略等，并且重点关注工作专门化、部门化、控制幅度、命令链、集权与分权、正规化等6个纬度。没有明确与合理的结构，具有一定规模的组织很难进行有序的作业。典型的组织结构有职能型、事业部制、矩阵式等。

1.2.1 职能型组织结构

职能型组织架构是最常见的组织结构形式，在一个职能型组织结构中，组织按照职能组织分工，即从上至下将相同的职能的业务或者组织活动和人员组合起来，组建对应的管理部门。同一职能部门的员工有相似的价值观和工作目标，他们的工作通过分层管理进行纵向协调。职能型组织结构主要用于产品种类单一、技术发展缓慢和市场环境较为稳定的中小型企业。

图2 职能组织结构示意图

1.2.2 事业部制组织结构

事业部制组织结构是指针以单个产品或服务、工程项目、地理分布、特定客户等为依据，将技术研发、市场营销、供应链管理、生产制造等部门组成相对独立的经营组织。事业部在经营和管理上有很强的独立性和自主性，每个事业部都是利润中心，并独立核算。事业部制的组织结构主要适用于产品多元化、技术复杂和市场变化较快的大型企业。

图3 事业部组织结构示意图

1.2.3 矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是在职能型组织结构垂直组织系统的框架上增加事业部制的横向领导系统，通过事业部(专项任务组织)和职能部门合作共同完成任务。矩阵式组织结构是权变组织理论的典型组织形式，兼备职能型和事业部制组织结构的优点。矩阵式组织机构适用于产品种类多、技术更新快和市场竞争激烈的中型企业。

图4 矩阵式结构示意图

2 组织变革基本理论

2.1 组织变革概述

关于组织变革，最具代表性的观点是德鲁克(Peter F.Drucker)提出的，他认为组织变革就是当组织成长迟缓，内部不良问题产生，已无法适应经营环境变化时，企业所做出的组织调整，即将组织结构、内部层级、工作流程、沟通方式及企业文化等，进行必要的调整和改善，同时及时改变领导者和员工的观念及行为方式，以促使企业顺利转型。因此，企业开展组织变革是为了更好地适应外部环境变化和内部组织要素调整，根据企业发展战略和愿景，主动自觉地改变组织现状，完成组织创新和跨越，达到新的生命周期的过程。

2.2 组织变革的模型及其应用

西方国家工业国革命后企业得到迅速发展，在企业组织变革领域也总结出典型的变革模型，其中以Lewin变革模型、Kast系统变革模型、Kotter组织变革模型、Schein的适应循环模型最具代表性。

2.2.1 Lewin变革模型(1951)

最具影响力的组织变革模型Lewin变革模型。美国管理心理学家Lewin(苛特·勒温，1951)认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻(unfreezing)现状，移动(movement)到新状态，重新冻结(refreezing)新变革以使持之以恒。

图5 勒温的组织变革模型

2.2.2 Kast系统变革模型(1973)

Kast系统变革模型认为组织既是一个与外部环境密切联系的开放系统，同时也是组织内部各子系统紧密结合的整体。Kast组织变革模型包含输入(愿景和战略)、变革元素(结构、人员和文化等)和输出(绩效和成果)等三个部分。同时根据模型的元素Kast给出了组织变革的六个步骤：审视状态、觉察问题、辨明差距、设计方法、实行变革、反馈效果，对组织变革起到指导作用。

图6 卡斯特组织变革模型

2.2.3 Kotter的组织变革模型(1995)

领导研究与变革管理专家哈佛商学院的Jhon·P·oKotter(约翰·P·科特，1995)建立的组织变革模型主要是在勒温的三步骤模型基础上创建的。他对组织变革失败管理者常犯下的八个错误：没有建立急迫感；没有强有力领导联盟；没有愿景和战略；缺乏有效沟通；没有扫清障碍；没有系统计划；过早宣布成功；没有崇尚变革的企业文化等。对于以上八个错误，科特创建了八个连续步骤来解决这些问题：建立变革需求紧迫感；创建有力的领导联盟；制定企业愿景和战略；沟通变革目的和前景；赋予员工更多自由；有计划地创造短期的成果；巩固成果并提出更多变革；在文化中铆定新变革。

2.2.4 Schein的组织适应循环模型

Edgar Schein(艾德加·施恩)的组织适应循环模型强调组织变革的过程就是一个组织不断适应外部环境和内部条件变化的应变循环过程，这一过程包括六个步骤：察觉外部环境和内部因素的变化；掌握变革的确切信息；根据信息调整结构、人员、流程和人员等组织要素；抑制变革的负面影响；形成和输出变革成果；评定变革的结果并循环以上步骤。

企业组织变革过程需要缜密的计划和有步骤地推进，而通过经验总结和实践论证的经典组织变革模型可以为企业组织变革提供重要的参考。

3 H公司组织结构变革研究

3.1 H公司概况

H公司是中国地区最大的重型装备制造企业，可为核电、火电、冶金、锻压、矿山、水泥、船舶、石化、军工等行业提供所需的高品质大型铸锻件和机械装备以及相应的优质工程和技术服务。

2001年到2010年中国重工业迎来发展的快速时期，H公司抓住了发展机遇，销售收入从2000年的3亿元实现跨越式的发展，到2009年销售收入已经接近40亿元，增长超过10倍。2006年起，瞄准核电、石化等行业发展投资20亿进行装备改造和升级。

图7 H公司组织变革前经营情况

2011年后，随着全球性金融危机的爆发、日本“311”核电事故、国家收缩基础建设规模以及调控房地产行业，外部市场环境的不断恶化，同质化严重而引发的恶性竞争愈演愈烈，价格战持续加剧，新增产能未能有效释放，而财务费用、人工成本和设备折旧等加剧企业的负担，经济指标持续恶化。如图7所示，2012年H公司出现近10亿元的巨额亏损，企业经营举步维艰。为了摆脱境遇困境，H公司推进组织变革。

3.2 H公司组织变革概述

H公司一直沿用职能式的组织结构，符合企业所处的“集体化阶段”的组织结构匹配。2000年到2007年，H公司的发展进入高速增长期，销售收入从3亿元大幅提升到27亿元，经营效率得到很大的提升。2007年以后，H公司开始市场扩张，产品的种类和领域不断扩张，员工和组织规模也不断扩大，企业进入了“规范化阶段”和“精细化阶段”。

根据企业成长规律，在企业的经营完成资本积累，开始市场扩张，进入多元产品和跨地区市场的时候，职能型结构已经不能适应企业发展需求，应该匹配事业部或者分权的事业部制结构。但是，H公司未能在企业步入新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计。同时，多元化产品沿用“成本中心”管控原则，不利于各产业板块间经营结算和成本分析，造成大规模的潜在亏损，最终引发组织发展的危机。

H公司组织变革历程分为第一阶的“渐进式的变革”和第二阶段“间断式的变革”。通过后续的分析，我们会很清晰地看到，变革的模式的正确选择对H公司组织变革的成功起到至关重要的作用。H公司组织变革模式选择和时间如下：

第一阶段：渐进式的变革。

2013年，推行组织架构“大部制”改革和干部队伍优化。H公司作为典型的国有企业，在组织架构上也传承了国有企业“大而全”臃肿的管理架构，全公司共有中层建制部门45个，由于管理部门设置繁多，工作中存在严重的本位主义和推诿扯皮现象，严重影响企业的工作效率，同时大大增加管理成本。为了精简管理架构，H公司进行“大部制”组织变革，将45个中层建制部门精简为12个大部，同时减少中层干部职数和冗余人员，提升了管理管理效率。

2014年，推进组织架构由职能式结构向事业部结构转变。2014年下半年，H公司进行事业部制改革，按照产品定位组建产品事业部。H公司推进“事业部制”的组织变革，由“大而全”的整体管控转换到“划小单位，分散经营，单列核算”的经营模式，实现事业部责权利的高度结合，可以充分发挥各事业部负责人的主动性和创造性。“事业部”作为利润中心，经营要素从总体多元化走向内部专业化，可以实现资源的高度的专业化，成本核算精细化，促进管理、技术、生产等能力、效率的提升。

第二阶段：间断式的变革。

2015年，整合事业部，按产品成立独立运营子公司，实行事业部法人制结构。H公司在现有事业部模拟独立核算的基础上建立“自主经营、自负盈亏”的独立法人经营实体，进一步优化资产和人员结构，注入优势资产，发挥单体运营管理集约、目标清晰、责任到位、运作灵活优势，实现轻装上阵，强势突破发展困境。“事业部法人制”组织变革完成，新成立公司没有不良资产包袱，实现轻资产、专业化独立运营，企业的市场意识和经营效率得到大幅度的提升。同时，新企业组织结构采取更加灵活的“矩阵式”组织结构，进一步加强考核和激励，充分激发员工的积极性，企业综合竞争力不断提高，在市场持续萎靡的情况下取得突破，实现可持续发展。

而在变革模型的使用上，主要以“Lewin变革模型”为主线，同时借鉴了Kas、Kotter、Schein、Leavitt等变革模型的精要，通过综合运用和合理处理变革中的冲突，让组织结构从职能式的结构平稳地向事业部制、事业部法人制结构转变，实现企业成长的从“集体化”向“精细化”、“合作”更高阶的演变。

4 本研究的结果总结

本文研究的核心问题是H公司通过实施组织变革提升企业运营效率和市场竞争力，最终扭亏为盈并实现可持续发展。现对本文作以下几方面总结：

(1)企业的组织结构模式要与企业生命周期相匹配。每一个企业都有生命周期和生命特征，合适的组织结构可以促进企业快速成长和扩张，反之将阻碍企业成长。

(2)组织变革需要有计划、有步骤推进。企业组织变革必须是有计划、有步骤推进，根据企业实际情况选择渐进式或者间断式的改革。

(3)人力资源管理要与组织变革同步推进。组织变革中，许多管理者往往更加注重组织结构的调整，而忽略了人力资源管理，但是人力资源的优化对组织变革成功起到关键作用。

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