企业转型 适时而动

撰文>>>本刊记者 林言

企业如何转型是一道没有正确答案的习题，但是从过往案例中可以看出，适时而动是不变的真理。

IBM的前CEO郭士纳把他的半自传、半财经、半管理图书取名为《谁说大象不能跳舞》。整本书讲述了郭士纳从接手IBM开始，到带领IBM走出困境再创辉煌的过程，期间穿插IBM的发展历程。

这本书从一个内部决策者的角度讲述了IBM如何适时而动，实现转型成功。

IBM 蓝色巨人的坎坷人生

IBM全称国际商业机器公司（International Business Machines Corporation），创立于1911年，在老牌企业中并非最有资历的，而当其逐渐发展成为蓝色巨人，却是最受关注的一个。

IBM究竟有多重要呢？套用《经济学人》杂志当年的一句话：“IBM的失败总是被视为美国的失败”。可见，这一家企业的兴衰堪比整个美国的兴衰，说这是一家能代表美国的企业在当时也毫不为过。

IBM如今被归类到IT产业，其起步之时，却是大众连计算机都不曾多见的时代。从最初制作计算机硬件到如今的智慧星球，IBM通过迎合时代地转型一步步奠定了自己的行业地位。

喧嚣的20世纪20年代，以“计算制表记录公司”起家的IBM找到并确定了公司的新的发展方向——迎接电气自动化时代的来临。IBM在1932年投入巨资100万美元建设第一个企业实验室，1935年时IBM的卡片统计机产品已经占领美国市场的85.7%。当时，IBM的总经理托马斯·沃森是一位销售出身的领导者，在其带领下，IBM的销售大幅扩张，触角伸到了军用领域，为军队生产机枪、瞄准器等军用品，并且得到了为军方制造超级计算机的机会。

然而，IBM的第一台大型计算机面世之后并没有辉煌起来，很快就被其他公司的产品超越了。另外，沃森在这一时期对于世界经济的把握并不准确，他依然认为制表机有巨大的发展空间，还说出了“世界市场对计算机需求大约只有5部”这样的话。

随着IBM每况日下，沃森的长子小托马斯·沃森1956年临危受命接替父亲出任掌门人。他马上聘请了高学历人员管理公司参与研发，并且以大型计算机作为目标，使得公司完全拥抱电子时代。通过50亿美元的研发投入， IBM在1969年计算机市场份额达到70%，成为第一家被称作“邪恶帝国”的大型IT公司。

在上世纪60年代前后，计算机是国家或者企业才用得到、用得起的“巨无霸”。到90年代，个人电脑兴起，IBM出租大型机以获取租金的业务模式受到了严重冲击，公司再一次陷入危机。比尔·盖茨曾放言：“IBM将在几年内倒闭。”

然而，IBM再一次非常适宜时机地从大型计算机向分布式计算系统进行战略转移。

这次转型从郭士纳接手IBM开始。他带领IBM拓展个人电脑市场，最终使得IBM从大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统，ThinkPad成为当时个人笔记本电脑的第一品牌。1995年，IBM重回行业霸主地位，营业额突破700亿，是当时微软公司的7倍。

很快，个人笔记本电脑市场的竞争者如雨后春笋般出现，IBM开始实施第三次转型——从硬件生产转到服务与软件上。IBM收购普华永道以及多家软件公司，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。

如今，IBM似乎必须再次进行转型。截至2017年第一季度，其营收连续第20个季度下滑。IBM的业绩报告显示，其毛利率较去年同期下滑，这使其股价在延长交易时段下跌5.5%。

另外，股神巴菲特减持IBM也是一个信号。2011年巴菲特107亿美元买入IBM股票，持股比例5.4%。当时他在接受CNBC采访时表示：“我想不出有任何大公司对于未来走向和下一步的规划能胜过IBM。他们制定了一个路线图，5年前当他们计划截至2010年的五年计划时，我就应该加强对他们的关注。现在他们发布截至2015年的新路线图。他们完成了一项惊人的任务。首先，郭士纳接手IBM，使其免于破产。”

然而，到2015年IBM股价下跌14%，巴菲特账面亏损约20亿美元。但是巴菲特依然对IBM充满信心，他在公司年报中说，“我们目前没有计划出售所持有的IBM股份。我们认为投资IBM的合理估值将会回归，并最终超过我们的成本。”巴菲特增持IBM的股票至8.6%。

今年巴菲特已卖出约33%的IBM持股。他表示，因产业竞争激烈，IBM的表现不如他之前预期。

IBM如今的战略重点是云平台，作为转型计划的一部分，IBM花费数十亿美元打造和收购产品和云数据中心，以支持此类业务，这降低了该公司的赢利水平。IBM必须努力销售更多在线软件，来弥补损失。

速度决定胜负

从几十年一次变革，到几年一次变革，IBM的转型频率越来越快。这也印证了当下流行的一句话，天下武功，唯快不破。

湖南大学工商管理学博士和中国地质大学资源产业经济学双博士王吉斌在一篇文章中写道，“互联网时代的管理创新和长尾市场一样，也遵循着幂律分布：有超强价值的，还有大量影响力弱的。在互联网时代谁都不知道黑天鹅什么时候出现，造成了创新就是一项概率游戏，企业做得越多，就越有机会获益。”

波士顿咨询公司（BCG）去年的一份报告《转型求变，致胜未来：新常态、全球化、互联网+之中国企业变革之道》总结中国企业的组织与人才转型之路上普遍有三大痛点。其中之一就是许多企业纵向层级多、决策链条长、甚至出现冗员；横向由于部门墙的存在阻碍了内部资源整合与协作，影响客户满意度及运营效率。

当下，企业向着“互联网+”转型是大势所趋。而这个时代特点是迭代周期加快，技术创新、管理创新都在加速，一项创新能够创造效益的时间越来越短。

美国苹果公司财报显示公司于去年9月推出的iPhone 7手机销量低于市场预期，总销量同比下降1%。苹果公司第二财季手机总销量为5080万部，比2016年同期减少了100万部，且明显低于2015年同期6120万部的历史最高水平。其中，大中华区的iPhone手机销量下降明显，同比下降达14%，连续第五个季度出现下滑。

苹果的CEO蒂姆·库克则表示，iPhone 7手机销量的下滑是库存量不足和对iPhone 8的过度宣传所导致的，并没有影响消费者群体对iPhone 7手机的喜爱程度。而分析人士称其中的原因主要是，在中国市场，苹果面临来自OPPO、vivo、小米和华为等本地品牌的激烈竞争。

苹果依然在坚守，而与之类似的戴尔、摩托罗拉、三星这些曾经创造过辉煌的创新者，早已被淹没在市场的红海之中了。

王吉斌认为，效率和完美是一个比较矛盾的对立体，也往往呈现负相关的关系。对细节和极致的目标的追求，适用于产品，并不适用于对移动互联网企业的管理。美国大学心理学教授Simon Sherry在完成了关于完美主义和生产力的研究后，提出：我们发现完美主义使专家在研究中效率低下。

在实际情况中，最佳时间并非是万事俱备的时机，出现颠覆性创新的地方往往是边缘地带；太关注细节与战术，通常会犯“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”的错误，丧失了对全局战略的把握，而最终错过时机。

东芝这个“日本制造”的代表性企业，为了求得生存，在2016年进行“解体式重建”，大幅裁减业绩不佳的家电以及总公司员工，加上此前已裁减的半导体部门，总计裁员1.06万人，占到员工总数的1/4。让东芝终于壮士断腕的动力是2015财年，东芝录得5500亿日元（约合45亿美元）的创纪录净亏损。

当年给东芝带来巨大利润的家电部门从2012年开始，就基本没有过盈利，后来更出现巨额亏损。然而，东芝传统家电业务一直舍不得放弃，《日本经济新闻》引述业内人士的话说，东芝“失去了摆脱20世纪型业务结构的机会”。在2016财年，东芝的到期贷款和债务接近1万亿日元（约合81.8亿美元）。穆迪已将东芝的债券评级下调至垃圾级。东京证交所则禁止东芝在2017年9月之前进行股权融资。

东芝的教训是惨痛的，当断不断，必受其乱，没有转型的紧迫感，往往就会在竞争中被淘汰。

稳妥与速度并重

2017年4月25日，嘉吉公司全球主席兼CEO麦伟德（David W.MacLennan）在出席某论坛期间说了一句话，“管理好嘉吉公司这样的巨无霸企业要全面考虑诸多问题，首先，当我们遇到形势变化时，制胜的关键不是迅速，而是周全。”

这句话与现下当行的速度制胜一类的管理理念截然不同。

嘉吉公司总部设在美国明尼苏达州，创立于1865年，在2016年跻身全球前50强之列。如今，嘉吉是一家全球性的贸易、加工和销售公司，经营范围涵盖农产品、食品、金融和工业产品及服务。嘉吉公司在70个国家拥有超过10万名的员工，是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。

市场瞬息万变，使得快速应变、即时迭代的管理模式日渐流行。正如效率与质量难以两全，周全往往会拉低效率。

以麦伟德之见，企业对于外界的变化，需要有通盘思考的习惯。一些区域性的短期事件，也许适合有一夜暴富思维的企业去炒作。但是，对于公司每个部门都有独立风险的嘉吉公司来说，短期投机的行为并不可取。他认为，风险管理能力从来都是嘉吉公司最看重的能力之一。

当企业为了应对实时的市场变化而匆忙部署时，就会发生一叶蔽目的漏洞：一旦没有看清全局，企业很可能被偶发因素牵着鼻子走，错过了为全局性的经营格局来制定企业战略的时机。

嘉吉公司目前有数千人参与到风险管理工作当中。麦伟德介绍，在嘉吉位于全球的约1400个办公场所内，运用统一的风险评判工具，来实时评估各项目的风险。一旦项目的变动超出了预期的范围，则业务的继续推进就必须得到来自公司总部的批准。这看似会降低企业应变速度的管理模式，却能增强嘉吉公司的风险抗击能力。

国家发改委经济体制与管理研究所产业研究室主任史炜在接受采访时说，我们过去都说中国的企业不要做温水里的青蛙，其实这是一个狭隘的判断。我们可以想象，如果把一只青蛙放在开水里，它是受刺激了（创新），但很可能进去就烫死了。温水中的青蛙理论上可能是在不知不觉当中就死掉了，但它完全有可能在很短的时间内适应温水环境，不但不会死亡，还可能创造新的生存手段。

世界著名管理咨询大师拉姆·查兰认为，所谓转型，就是根据外部环境变化调整自己，跟上时代步伐。否则，只会被时代淘汰。有些企业，5年前还是全球第一，但是现在已经销声匿迹。诺基亚在5年、10年前还是全球第一，最后为什么会失败？就是因为它们没有跟上时代变化的步伐。在这个转型的时代，过去曾经是第一，并不代表着企业的未来。

企业转型是企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变。如此重要的转变倘若不经过深思熟虑就草率而行，后果不堪设想。

史炜认为，企业不转型是要死的，但是转型太快马上就死。对传统制造业和加工工业来讲，经过原始积累阶段但缺乏现代公司运作知识的企业家们来讲，创新就好像是叶公好龙。要想转型必须具备各种基本条件：新的市场、新的产品、新的技术模式、新的治理结构和企业家的思想发生实质性变化。

企业如何转型是一道没有正确答案的习题，但是从过往案例中可以看出，适时而动是不变的真理。

拉姆·查兰在一次演讲中说，大家应该主动观察变化，技术、市场、趋势，在这个过程中，不要坐以待毙，要主动出击，看看自己怎么样引领这个时代的转型。在数字革命时代，算法为王的时代，任何一个企业，任何一个行业都不能逃脱，所以要主动出击不要坐以待毙。要根据时代的变化去构想企业的未来，在布局未来的过程中，可能需要从现有业务去配置其他的资源用于发展新的业务，在这个过程当中，需要有坚定的意志，需要有勇气，并且坚定不移。