车企并购规模与技术的抉择

撰文>>>本刊记者 林言

汽车行业的高层认为，规模是唯一能够在行业技术升级带来动荡的时候进行自卫的武器。

2016年，在汽车行业的统计报告中，SUV成为增长最快的车型。2016年，中国乘用车共销售2437.69万辆，同比增长14.93%，增幅高于上年7.63个百分点。其中：基本型乘用车（轿车）销售1214.99万辆，同比增长3.44%；运动型多用途乘用车（SUV）销售904.70万辆，同比增长44.59%；多功能乘用车（MPV）销售249.65万辆，同比增长18.38%；交叉型乘用车销售68.35万辆，同比下降37.81%。

从数据看出，“大车”更加受到欢迎。这一情况在国外也是一样。驾驶者们越来越喜欢SUV、MPV这类的大型车。

其实，车企也在变得越来越大。

全球车企中，有4家年产汽车1000万辆以上的企业，它们在利润空间小得可怜的汽车行业中以规模效益取胜。

并购，好剧本不等于好电影

《经济学家》杂志的一篇文章称，许多汽车行业的高层认为，规模是唯一能够在汽车工业技术升级带来动荡的时候进行自卫的武器。但是，扩张规模谈何容易，依靠自身发展是一个漫长的过程，所以，车企的选择经常是并购。据彭博社统计，2015年和2016年汽车零部件供应商并购案的总金额达到了744亿美元。这一数值远超前十年年均177亿的水平。单笔交易额5亿美元以上的收购案数量达到18起。

别的不说，车企的规模没有太小的，而值得并购的企业更是已经具有一定生产规模或者技术水平，所以汽车行业的并购经常是大额交易，是牵一发而动全身的大事。

同时，车企的大型并购想要进行有个先决条件：必须要说服车企的利益相关者们，比如政府、家族和工会。许多汽车制造商，如宝马、菲亚特、福特、丰田、大众等，都掌握在某个家族的手中。大众工会或法国政府掌握着雷诺和PSA的股权，它们很明显会反对可能导致国内大规模失业的并购交易。

鉴于并购的难度大，大多数公司对于并购采取小心观望，谋定而后动的态度。即使获得许可，并购的成与败并不总是按照剧本演的。

2010年3月28日，吉利以18亿美元获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。这是中国汽车史上最大的并购案，而且是一次蛇吞象的赌博。舆论界普遍不看好，认为吉利的实力不够实现沃尔沃的复兴，还会搬石头砸自己的脚，给自己增加一个沉重的包袱。日产总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）就曾说：“如果是我的对手，我会怂恿他去购买。但如果是我的朋友，我会让他别碰。”

然而，正是这个前景不被看好的并购，在7年之后的今天，结果看起来还不错。

并购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，然而，受金融危机影响，沃尔沃的经营状况急转直下：2008年沃尔沃全球销量37.43万辆，同比下降10.6%，税前亏损额高达17亿美元。2009年，沃尔沃全球销量33.48万辆，同比下降18.3%，税前亏损9.34亿美元。

收购之后，沃尔沃的销售状况得到了极大的改善：2011年销售44.93万辆，刷新了2007年以来的全球销量纪录。在疲软的欧洲市场，沃尔沃表现稳定并持续增长：2014年沃尔沃汽车集团在包含瑞典在内的西欧市场销售了24.35万辆汽车，同比增长11.4%。中国取代美国，成为沃尔沃最大的单一市场。2014年沃尔沃超越雷克萨斯，成为中国市场排名第5位的中高端汽车品牌。

并购成败难以预计，曾经的并购案例中，把最好的剧本演成了最差的电影的也不乏先例。其中最知名的当属1998年戴姆勒与克莱斯勒的并购，一个在所有人看来双赢的合作，最终演变成一场灾难。

1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒-奔驰公司与美国第三大汽车制造商克莱斯勒公司进行了工业史上最大的一次合并。戴姆勒有克莱斯勒没有的高级轿车和商用车，克莱斯勒有戴姆勒欲发展的小型车。此外，戴姆勒的市场主要在欧洲，而克莱斯勒的主要市场是北美。这两家公司在产品线、市场上都是互补的，合并亦可以形成大平台低成本生产，无论是公司还是产业亦或是大众，都对这次并购满怀憧憬。如果按照写好的剧本走，兼并后的戴姆勒-克莱斯勒公司应如虎添翼称霸欧洲和北美。但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴姆勒-克莱斯勒公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。

要么更大，要么更先进

尽管并购风险巨大，但依然有汽车企业仍然热衷于通过并购提升自身竞争力。自从2008年金融风暴之后，车企的日子并不好过。但是随着经济形势的回暖，汽车行业的并购也越来越多。

从2016年汽车行业较大并购中可以看出，并购主要有几种意图。

其一，对自己子公司进行并购，整合平台。

2016年1月29日，丰田汽车宣布以30亿美元（约合207.7亿元）收购子公司大发汽车的所有股权，双方将在小型车领域强化合作，实现技术共享。丰田汽车CEO丰田章男表示，在完成交易后，大发品牌将被赋予“和丰田、雷克萨斯等品牌等同地位。”大发从2011年开始生产丰田品牌微型车，收购之后，丰田将携大发在小型车领域发力，不仅在日本本土市场还会继续拓展海外新兴市场，大发将有望重返中国。

2016年，吉利汽车发布公告称，以14亿元收购宝鸡吉利及山西吉利全部股权，收购金额分别为7.02亿及7.2亿。完成后，推出新车型将有助扩大集团产品投放及提高整体竞争力。宝鸡吉利主要资产为位于陕西省宝鸡市高新技术产业开发区、配备生产新型高端轿车及运动型多功能车“SUV”车型能力的厂房，满负荷年产能20万辆汽车。工厂设置冲压、焊接、上色及组装四个车间，目前正在进行标准化操作流程，为推出新车型做准备。日后，该工厂将承担博越车型90%的产能。

其二，扩大自身规模或者完善平台。

2016年10月，日产宣布完成对三菱汽车金额为2370亿日元（约合141.5亿元）的股权收购。日产与三菱联盟后很可能会向“千万辆俱乐部”挺进，甚至赶超丰田，成为世界第二大规模的车企。卡洛斯·戈恩在一份声明中说：“这是日产和三菱汽车的突破性交易，双赢合作，将为汽车行业创造一个动态的新力量，两家公司将密切合作，产生巨大的协同效应。”

同样在2016年10月，黄山金马股份有限公司发布公告，称拟向永康众泰汽车有限公司全体股东发行股份购买众泰汽车100%股权。众泰汽车是国内第一个获得纯电动乘用车国家生产许可的整车企业，年产纯电动汽车销量合计超过2万辆，约占全国新能源汽车销量的6.92%。然而，随着国家对新能源汽车的补贴标准更严格，众泰汽车将难以得到与原来持平的补贴。众泰汽车也表示，未来所生产的新能源汽车可能因为车辆规划无法满足国家及地方补贴要求，面临无法取得补贴的风险。收购之后，金马股份公司现有汽车零部件产品将全面进入众泰汽车配套体系，金马股份主营业务则由“造零件”升级为“造整车”，众泰汽车将有更雄厚的资本后盾。

其三，车企热衷于在清洁技术和自动驾驶技术领域寻求合作。

2016年6月份，特斯拉汽车公司宣布收购以股票置换方式太阳能公司SolarCity。同年11月，股东表决通过后，特斯拉以26亿美元完成收购。当然，特斯拉的CEO马斯克也是太阳城的控股股东，这一事实让整件事增添了一分阴谋论色彩。马斯克表示，收购太阳城之后，特斯拉未来不仅会对外出售电动汽车，还将出售太阳城的电池板，特斯拉能量墙以及特斯拉电动车充电站。

2016年3月，通用汽车宣布收购Cruise Automation公司，旨在借助Cruise Automation公司经验丰富的软件人才及快速的开发能力，加速通用汽车在自动驾驶汽车技术领域的研发。通用汽车全球产品开发、采购与供应链执行副总裁马可·睿思（Mark Reuss）表示：“通过收购Cruise Automation公司，我们将在自动驾驶技术方面占据独特优势，引领整个行业。我们将进行大量投资，以进一步扩充Cruise Automation公司的人才储备，强化技术优势。”

并购，不是唯一的办法

一方面，汽车行业普遍认为做大是抵御风险的一个好办法，创造一个年产超过1000万辆汽车的大企业是很有道理的。如果企业规模够大，那么其分配在每辆汽车上的平均成本就会降低。

另一方面，欧洲汽车制造协会（ACEA）主席塞尔焦·马尔乔内（Sergio Marchionne）认为，汽车行业对套件，比如近乎相同的发动机、变速箱的重复投资是在浪费资源，而且其中大部分资金最好还给股东。其他车企的领导者认为，这些钱应该投资在能改变行业的技术上，比如：移动服务，共享汽车，动力传动系统的电气化和自动驾驶。

无论是要做大还是要先进技术，并购都能够助其实现。那么，并购是汽车行业唯一的解决办法吗？并不一定。

以雷诺-日产联盟为例，一个松散的联盟关系也能够让双方都从中获益。1999年5月28日，雷诺以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。联盟要达到三个目标：在每一个区域和每一个细分市场上，在产品与服务的质量和价值方面，联盟要成为世界各地顾客心目中最受欢迎的三大品牌之一；联盟双方各自要在专项领域占有领先地位，从而使其在关键技术掌控方面跻身世界三大汽车制造集团之列；通过高营业利润和持续增长，使联盟主营业务业绩名列全球汽车生产集团前三位。

欧洲第三大与日本第二大车企组成的雷诺-日产联盟，拥有日产、雷诺、英菲尼迪、雷诺三星、达契亚、达特桑六个品牌，2016年又将三菱收入麾下，7个品牌在2016年全球汽车销量达到996万辆，距离第一梯队的1000万辆仅有4万辆差距，已经毫无争议地成为准第一梯队成员。

在双方目标明确，体量相当的情况下，联盟平台将顺利运行。假如开发一个引擎需要10亿美元，如果是联盟协同合作，那么成本可以分成几部分，而不是需要一家公司承担。

在另一种情况下，联盟的形式也许就不太管用了。比如，如果是要开发某种未来技术，比如无人驾驶，那么松散的联盟关系并不能事半功倍。首先，切入点很难找，除非联盟内的两家企业都渴望进入同一个领域，并对同一种技术非常有兴趣，否则很难产生共鸣。如若是两家企业都对某种技术感兴趣，那么将来这两家企业提供给客户的自身特色又会模糊，结果就成了两家竞争对手。所以，会形成一种两难的局面。

想要在未来技术上进行突破，行业顾问表示，“即使全面并购执行起来非常困难，大家也普遍会选择这个办法。”

车企给人的感觉是，专注于核心技术的提升，至于其他，缺了什么买一家能生产的公司就好。现在，靠“买”来实现自身竞争力的提升越来越困难。

市场变幻莫测，大而不倒并不存在。因此，车企并购的目的不应该仅仅是追逐规模扩张，增强盈利能力是行业的新趋势。通用汽车卖掉欧宝的原因之一也是希望提升利润，而非其卖掉多少辆汽车。对于这一决定，IHS Markit咨询公司的Tim Urquhart称之为“具有开创性的，勇敢的”决定。

大型合并需要的勇气可想而知。汽车大佬们经历了百年的兴衰之后，难免倾向于保守而非冒险。可目前汽车行业正在面临巨大变革，经过100多年的销售内燃机汽车之后，行业必须迎合清洁能源汽车和无人驾驶汽车的发展趋势。

在驾驶体验中，软件和电子产品的贡献不容小觑，因此这个汽车企业并不擅长的部分正在变得日益重要。原本车企可以专注于销售汽车，但是其现在的业务范围不得不扩展到行车服务上，比如导航、云计算等等。

目前，汽车企业面临的竞争除了来自于行业内部，还来自于其他领域的领军企业，比如谷歌、苹果、优步都是颇具威慑力的对手。科技巨头对汽车行业野心勃勃，让以创新为目的的扩张并购更有压力。

倘若无心恋战，车企的另一种选择是被收购。在汽车领域有很大野心的技术巨头为了实现生产很可能会购买汽车制造厂。像苹果、谷歌这样的科技巨头手中有大量的资金，收购的价钱对它们而言并不是天文数字。