财务流程管控实施思路

李经彩 周振

摘 要：大型集团企业的流程标准化管控水平是衡量一个集团管控能力的重要指标，在不同的集团企业管控模式下如何对财务流程进行标准处理并进行相应的监控对集团企业的财务监管水平是一个考验。本文结合电网集团企业的特点，应用集团管控模式理论以及企业流程，并辅助以信息技术手段摸索出一套适合财务流程标准化的监控方法。该成果可以推广应用到其他的网状资产的大型企业集团中，如水务、煤气、燃油、电信等网状型资产公司。

关键词：集团管控模式 企业流程再造BPR 标准流程监控 Aris建模

一、引言

目前，大型电网企业集团财务流程标准化中面临着两个突出问题：一是如何将财务流程标准化。电网企业下属的分子公司较多，各自的物流、信息流、资金流由于所属地域不同，造成财务流程也不尽相同，地区差异、管理水平差异都将影响各自流程的执行路径以及执行节点，如何将不同地域、不同管理习惯的下属企业按照统一的标准执行，制定标流程时必须能够考虑各自的特点。二是流程标准化后如何监控。企业使用软件的不同、应用水平不同，流程标准化后下属分子公司如何根据标准流程自身细化，同事对于具体的流程如何监控是否按照标准流程执行，监控内容以及范围，线上如何监控、线下的如何监控，两者如何衔接都是需要考虑的。

本文从业务实际出发，利用相应的管控以及流程再造理论，提出了科学的流程标准化以及流程监控的方法。

二、理论概述

（一）集团管控模式

目前集团管理管控模型主要有三方面的关联模式：财务管控型、战略管控型、运营管控型。财务控制型模式下集团企业主要注重对下属单位的财务指标的考核、控制为主，各下属单位业务的相关性可以很小。战略控制型模式下集团企业追求总体战略和协同为目标，各下属单位业务的相关性要求很高。运营控制型模式下集团企业追求企业经营活动的统一和优化为目标，各下属单位业务的相关性要求极高。目前电网企业根据自身的特点采取运营控制型集团管控模式。对下属的企业财务流程进行标准化、统一化管理以达到集团财务集约化管控的目标。财务流程的统一为财务预算、核算、结算的统一奠定基础，同时也促进了前端业务流程的系统。

（二）企业流程再造BPR

流程再造（Business Process Re-engineering ，缩写简称BPR），就是将集团企业原有的流程依据新的管理思想进行重新梳理并改造的过程。电网企业进行财务流程标准前，对此前的流程需要进行重新的梳理，合理的流程留下，不合理、琐碎的流程摒弃或者再造。

三、流程标准化思路

电网企业下属单位业务模式相对比较统一，但是由于跨地域、跨管理模式等因素，在管控模式上选择的是运营管控型。因此如何管控庞大的下属企业同时又不增加管理成本，从财务层面上必须有一套标准的流程再造设计，同时在人手紧张的情况下，还必须借助信息化的技术手段为流程的执行进行监督、管理以及控制，对违规的做法及时、准确地通报并整改。

（一）明确流程标准化及监控范围

从财务职能的覆盖面以及集团管控的要求出发确定需要标准化的流程。同时依据现有的信息系统的建设情况，确定流程监控的可操作性确定流程监控的范围。监管的内容主要对流程的违规性、流程执行效率等。

经过分析财务流程，需标准化的范围包括了：电价管理、购电到收入核算、采购到付款核算、报销核算、资产管理与核算、工程管理与核算、成本费用管理、总账核算和报表、合并报表管理、预算管理、资金管理、产权管理、税务管理、稽核评价管理、财务信息化管理、财务政策何流程管理。

财务监控的范围依据可行性和必要性来确定。可行性从目前的系统建设情况，是否可提取相关的信息还原财务的流程，必要性从集团企业战略出发是否需要进行监管。

（二）流程梳理

1、梳理工具的选择

目前梳理流程的工具比较多，相对于比较成熟、比较通用的有Visio。同事考虑到监控的要求，需要能实现标准流程植入到系统中，同事能从日常的业务中抽取出数据进行流程还原，以便和流程比对，确定流程的合规性等监控要求。为了满足流程监控展现的要求，选择ARIS作为流程标准化监控工具。ARIS 的全称是Architecture of Integrated Information System（集成信息系统的体系结构），为分析企业商业流程环境提供了一套规则和方法。在这套规则和方法上所建立的模型有多位、多视图、多层次和多格式的特点。通过ARIS工具将梳理好的标准流程的植入应用系统中，实现了流程建模、更新和发布的规范化、标准化。

2、流程的梳理

按照集团公司的管控策略以及梳理范围，对所属的业务流程按照如何提高流程业务效率、防范业务风险等角度，对原有的业务进行梳理。确定原有流程是否需要变更流程、流程的长短、涉及的部门、审批的环节、线上操作抑或线下操作，哪些流程节点需要监控、监控的内容等进行全面处理工作。

综合考虑流程步骤监控的可行性与必要性，最终确定可以实施监控的标准流程共71个，监控实施待定的标准流程46个，监控实施不可行的标准流程33个，按业务大类统计的清单如下：

（三）实施方案及步骤

流程再造会对一个企业的现有业务操作造成一定的影响，针对梳理后的标准流程，评定各流程对业务的影响度，分批、分期进行实施。

财务标准化流程监控系统由集团总部统一研发，并采用一级部署模式，以数据中心为数据存储载体、DXP为贯穿总部与下属企业的数据通道，从而实现一级部署，多级监控。被监控的财务应用系统（成熟套装软件、财务管控、协同凭证、员工报销）需每日定时根据数据规范的要求，从系统中抽取前一天的业务数据，写入到下属企业数据中心中，然后调用DXP提供的数据传送接口，将数据推送到集团总部数据中心。财务标准化流程监控系统从集团总部数据中心获取数据，并进行初步的清洗和转换处理，转换为流程数据，再提交给监控系统中的流程还原处理服务进行流程的还原与违规判别。

四、财务流程标准化取得成效

（一）标准流程违规性监控

（二）标准流程步骤错乱监控

（三）经济效益评估

经过一年多的试点推广及近一年的全范围应用，标准流程及标准流程管控系统的推广应用在成本节约、质量提升、降低风险、深化管理等方面已经初显出巨大的经济效益。随着“一套流程、两个系统”的持续应用和进一步深化升级，流程标准化的工作对全面提升全网公司财务工作效能、降低风险、深化财务管理职能等方面将发挥更加巨大的作用。

标准化流程优化设计了50个标准流程岗位，在试点及推广实施标准化流程的过程中，共组织各单位匹配岗位11260人，达到了人员精简，人工成本降低的目的。全网执行标准化流程，实现了覆盖全面、标准统一、控制完善、步骤严谨的目标，进而大大减少了工作差错的数量，减少了处理差错的相关成本。此项成本节约达到5210万元人民币。

质量提升方面标准化流程涵盖全面、步骤严谨、控制完善，有效地消除了管理差异，减少了各级财务机构的流程设计缺陷以及由此带来的差错与损失。

在业务操作层面为总部集约化管控提供了堅实的基础，在技术手段层面为总部集约化管控提供了高效、实时、全面的管理手段。同时也将更多的人力资本从繁琐的手工操作中解放出来，进而有精力开展提升集团财务管控的工作。在更高的台阶上为集团经营管理水平的提升及提高核心竞争力提供全方位有利的支持。

参考文献：

[1]周三多.管理学[M].复旦大学出版社，2010.