新形势下能源央企财务公司内控体系建设的探索与实践

[摘要]财务公司行业继续保持平稳发展，机构数量、资产规模持续增长，在企业集团发展中发挥着越来越重要的作用。在集团重组的新形势下，神华财务有限公司（以下简称“公司”）为满足集团重组对金融服务水平与风险管理的新要求，对内控体系建设进行了探索与实践。文章以新形势下神华财务内控体系建设的探索与实践为主题，依次系统地阐述了神华财务内控体系建设的背景、内控体系建设的理念与实施、内控体系建设的效果，创造性地提出了“两性一化”内控建设理念与“1345”内控建设战略。

[关键词]央企；内控体系；财务管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201815001

1内控体系建设探索与实践的背景

11实施原因

111完善内控体系建设是应对集团重组提升服务能力的需要

2017年11月20日，原神华集团公司与原国电集团公司正式重组为国家能源投资集团有限公司，成为我国第四大能源央企。集团合并后，成员单位数量增加，总资产规模、业务种类也随之增大，对资金管理能力与金融服务水平的要求更高。公司作为集团公司内专业金融服务提供商，在产融服务能力及风险管理能力方面面临着诸多挑战。为满足集团金融服务需求、有效防范风险，公司需要进一步完善内部控制管理，建立一个满足新形势下资金管理与金融服务新要求的内控管理体系。

112完善内控体系建设是向司库型财务公司转变的内在动力

公司的战略目标是成为国内一流的“司库型”财务公司。“司库型”财务公司应具备“集团资金归集平台、集团资金结算平台、集团资金监控平台、集团金融服务平台”的功能，并能从集团整体发展的角度出发，发挥集团资金管理者的作用。

为实现向“司库型”财务公司转变的目标，公司需要不断提高市场应对能力、融资能力与资金管理水平。在快速发展过程中，随着经济环境的变化及业务复杂性的增加，公司面临的风险急剧上升。公司面临的主要问题是金融风险管理水平较低、内控体系不完善，与发展步伐不匹配。

113完善内控体系建设是应对双重监管的需要

公司既是非银行类金融机构，又是集团公司成员单位，不仅接受中国银监会的监管和指导，还接受集团的统一管理和领导。财务公司监管要求的特殊性，使得公司的内控建设无法直接应用一般金融机构或普通集团单位内部控制管理体系的建设方法，需同时满足双重监管的需要。因此，公司亟须建立一套既能够满足集团的统一管理又充分结合自身行业特点的内部控制体系，通过内部控制体系的建设，有效防范其作为非银行金融机构和集团成员单位的双重风险，建立满足双重监管要求的符合公司行业特性、系统化、全面化的内控管理体系。

12实施环境

121全球能源市场形势不断变化

全球能源正处于传统能源与新能源的交替阶段，虽然传统能源煤炭的消费总量和增速依然保持了上升，但价格一直保持低位，资源储备也不断降低，随着新能源在近年来的较大应用，传统能源行业正面临着巨大的挑战。

我国作为世界第一能源生产大国和消费大国，现有的能源生产和消费格局仍以传统能源为主，全球能源市场的格局变化给我国能源行业带来了巨大挑战。外部严峻的能源市场形势，给集团企业持续稳定发展带来了巨大的生存挑战。公司作为国家能源集团公司旗下金融服务商，应更加注重加强内部控制管理，致力于制定符合集团公司、财务公司行业、外部监管并具有自身特色的内部控制体系，以增强集团公司抵御外部市场风险的能力，促进企业持续发展的质量和效益。

122供给侧改革不断深化，防范风险成为重要任务

近年来，随着供给侧改革的不断加深，我国传统能源行业面临着巨大挑战。2016年，我国“十三五”规划提到，应积极稳妥化解产能过剩，实现市场出清，强化行业规范和准入管理，坚决淘汰落后产能，通过兼并重组、破產清算、盘活资产，加快钢铁、煤炭等落后产能退出。

2017年7月14～15日，中央金融工作会议在京召开，李克强总理在讲话中提出金融是国之重器，是国民经济的命脉，要把服务实体经济作为根本目的，把防范化解系统性风险作为核心目标，把深化金融改革作为根本动力，促进经济和金融良性循环。2017年12月14～16日，中央经济工作会议在京举行，会议指出2018年要深化供给侧结构性改革，如深入推进“三去一降一补”，着力振兴实体经济，深化国企国资改革等，同时会议还将防范金融风险列为“三大攻坚战”之首。

在产能改革的大环境下，公司为了应对改革对集团带来的挑战和可能对企业带来的风险，进一步提升企业的内部控制水平，通过内控管理与企业管理的结合，不断提升企业风险管理水平，提高企业的市场竞争力和适应力。

123财务公司行业快速发展

近些年来，得益于所属企业集团的较快发展，我国财务公司的规模和资产总额持续增长，资产规模占整个非银行业金融机构的比重不断提高，发挥着越来越重要的作用。下图为财务公司近十年的资产图。

此外，财务公司行业产融结合日益深化、司库功能日益显著、提供金融服务的水平不断提高，整个财务公司行业处在蓬勃发展的阶段。

公司在财务公司行业持续发展的新形势下，应不断加强内控体系建设，提高自身服务水平、产融结合水平并不断完善司库功能，不断提高自身竞争力，顺应行业发展趋势，努力在行业竞争中占据有力地位。

2内部控制体系建设的战略指引和主要做法

21内部控制体系建设的理念基础

公司结合内控管理理念、新形势下的要求以及公司自身的特点，将公司内控体系建设与公司经营管理相结合，创造性地提出了由战略性、融合性、信息化组成的“两性一化”内控建设基本理念。

战略性是指神华财务以成为国内一流的“司库型”财务公司为出发点，通过内部控制体系的建设与运行保障战略目标的实现。融合性是指将内部控制手段与公司管理体系相融合，使内部控制理念嵌入公司经营管理过程的各项工作环节中，促进内部控制与公司管理体系的有效衔接。信息化是指将信息化技术嵌入公司内控管理。一方面，公司加强对信息化管理的风险控制；另一方面，公司将先进的信息化技术作为实施内部控制的重要手段。

“两性一化”内控建设基本理念有效地推进了内控体系建设与公司战略、公司管理体系和信息技术的结合。

22内部控制体系建设的战略指引

公司基于“两性一化”的内部控制理念，并结合新形势下的内控管理要求与公司实际情况，创造性地提出了“1345”内控体系建设战略，即围绕一个目标，构筑三道防线，搭建四级架构，融合五套体系。

221一个目标

“一个目标”是指公司内控体系的建设始终围绕在新形势下成为国内一流的“司库型”财务公司的战略目标，将实现战略目标嵌入内控体系管理的各个环节。“一个目标”的提出为公司在新形势下完善内控体系建设提供了方向。

222三道防线

“三道防线”是指神华财务公司构建以三道防线为依托的内部控制体系，第一道防线为业务前置防线，是直面风险的一线岗位；第二道防线为风险中控防线，对第一道防线面临的风险进行约束与监督；第三道防线为审计后督防线，对前两道防线控制的有效性进行监督检查。三道防線覆盖公司所有部门、延伸到各业务环节、各事项节点，实现了对风险的全覆盖。三道防线互为补充、相互强化，实现了风险管理和内部控制的无缝对接，有效地保障了公司的高效运转。

223四级架构

“四级架构”是指公司基于产业性、公司性、金融性的特点，由公司治理、业务运营、管理支持、信息化支撑平台构成的内控体系框架。公司治理类从公司性的特点出发，包括三会管理、外部监管，是公司运行的根本，也是四级架构的核心；业务运营类从公司的产业性和金融性出发，包括业务运营、风险管理、审计稽核，体现了“三道防线”的理念，是公司运营的基础，也是四级架构的中枢；管理支持类从公司的产业性和公司性出发，包括战略规划、财务管理、行政事务管理、党群管理等，为公司业务运营提供支持，也是四级架构的管理保障；信息化支撑平台从公司金融性特点出发，强调信息化在财务公司运营中的重要作用，是公司业务运营的技术支持，也是四级架构的技术保障。

224五套体系

“五套体系”是指公司基于新形势下公司管理特点，将内控体系与党群体系、制度体系、绩效体系、信息化体系相融合。内控体系是从风险管理角度出发，以内控建设流程为对象，将风险管控与公司运营相结合的管理体系，是公司其他管理体系有效开展的保障；党群体系是公司贯彻党的领导思想建立的自上而下的组织体系，将党的指导思想融入内部控制体系建设中，是新形势下发挥党组织的政治核心作用的组织基础；制度体系是公司依据行业特点和公司实际形成的一套系统的公司管控要求，是推动财务公司工作规范有序发展的基本保障，与内部控制体系相互补充；绩效管理体系是公司为保障管控措施有效落实的激励与约束机制，有效地保障了内控体系责任的有效落实；信息化体系是基于公司特性建立的一系列信息化管理手段，是内部控制体系建设的技术保障。

“1345”内控战略对公司的内控体系建设具有重要的历史意义。一方面，作为神华财务独创性内控发展战略，“1345”内控战略将新形势下公司管理需求和内控理念相融合，是内控管理理念的一次飞跃；另一方面，“1345”内控战略以其系统性、全面性、可落地性为公司风险管理和内控体系建设提供了保障。

23内部控制体系建设的主要做法

公司基于新形势下提出的“两性一化”内控建设基本理念和“1345”内控战略，在内控建设中采用了“六位一体”的方法论，建立了服务于内控体系的组织架构与完备的内控制度，完善了内部控制信息化建设，有效识别并控制风险。

公司构建内控体系的主要做法为在采用先进方法论的基础上构筑符合自身特点的内控体系，为内控体系建设奠定了理论基础、组织基础、制度基础与信息化基础，并实现了风险的识别与管控，大力推进了公司的内控体系建设的进程。

231采用“六位一体”的内控建设方法论

公司基于“两性一化”内控建设基本理念，从内控管理与公司管理理念融合性的角度出发，建立了以风险为导向，以流程为对象，以控制为手段，以制度为平台，以考核为保障，以IT为支持的“六位一体”内控建设方法论。“六位一体”内控建设方法论的理念是通过风险辨识与评估，从风险管理视角确定公司内部控制的核心流程及关键控制点，明确风险控制手段，通过制度文本规范控制活动行为，以考核为手段强化内控执行效果，通过IT技术为内控执行与评价提供技术支持。“六位一体”方法论将风险、流程、制度、考核、IT紧密结合，践行了公司内控建设融合性的基本理念，实现了内部控制与公司管理的有效衔接。

232建立服务于内部控制建设的组织架构

公司基于“1345”内控战略三道防线理念，将公司现有的组织架构划分为三道防线。

第一道防线由公司各部门组成，在日常工作中实现对风险的识别与管控，是风险管理的前线；第二道防线由董事会、关联交易控制委员会、风险管理委员会、投资业务审查委员会、信贷业务审查委员会和风险管控部组成，第二道防线对风险管理情况进行指导、检查和监督；第三道防线由审计委员会和审计稽核部组成，对第一道防线、第二道防线风险管理情况进行再监督和评价。

组织架构三道防线的建立，践行了“1345”内控战略三道防线理念，从风险管控的角度对公司组织架构进行了重新划分，为公司内控体系建设提供了组织保障。

233建立完备的内控制度

公司基于“1345”内控战略四级架构理念，将公司制度划分为公司治理、业务管理、风险稽核和管理支持四类；并将制度体系细分为管理办法与操作细则，建立了较为完备的制度体系。公司基于“两性一化”内控建设基本理念，实现了内控体系与公司制度的完美融合。在内控建设过程中，公司将现有制度与外部监管要求、内控管理要求进行对比，发现制度中存在的内容缺失和缺陷，对制度的执行情况形成了有效评估，并分别从制度修订与内容新增两方面对公司现有制度进行了改进。

234完善内部控制信息化建设

公司从“两性一化”内控建设基本理念出发，在内控体系建设中不断推进企业信息化目标的实现。公司肩负金融机构与集团成员单位的双重身份，决定了在内部控制信息化建设中，需要综合考虑其金融机构身份决定的业务运营信息化要求与其成员单位身份配合集团一体化管理的需要。

公司在内部控制体系的建设过程中将内控建设风险管理理念与公司信息化管理需求有机结合。一方面结合公司现有的信息化管理水平，在风险控制活动中明确信息系统的控制措施；另一方面，在内控体系建设过程中发现公司现有信息化管理的不足，为进一步推进信息化管理目标的实现奠定坚实的基础。

235识别并控制风险

“两性一化”内控建设基本理念与“1345”内控战略的根本是有效防控风险，神华财务在内控体系建设过程中将内控、风险、合规和制度嵌入具体的业务流程和管理流程中，将内部控制作为各项业务和管理流程自然而然的组成部分，不仅加强了部门与部门之间的沟通协作，更加强了对风险的识别与控制，从而有效地对风险进行防范和管理。

公司在内控体系建设中综合运用问卷调查、集体讨论、情景分析等多种方法统计公司业务运营中存在的风险，对风险进行全面、系统化的梳理，综合考虑风险重要性和风险发生频率进行风险等级划分，识别其中的关键风险点，并从内控管理的角度提出符合实际的风险应对措施。

公司在《内部控制管理手册》中构建风险控制矩阵，对流程中存在的关键风险、管控措施、管控责任进行系统化说明，实现了风险识别与风险控制的有效结合，使公司风险管控得到有效落实。

3内控体系建设的成效

31内控体系建设取得的管理效益

公司内控体系建设实现了内控管理与公司制度管理的融合、从风险管理的角度进一步完善了公司权责划分、提高了沟通与协作能力，从整体上实现了公司风险管理水平的飞跃。

311实现了内控管理与公司制度管理的融合

公司在内控体系建设过程中秉承“两性一化”内控建设基本理念中的融合性理念，不僅将风险控制嵌入到业务流程中，构建与风险管理为基础的业务流程；更将内控流程与公司管理制度充分结合，建立了符合公司自身发展和集团管控要求的规范化、标准化流程。

公司内控体系建设在公司章程、授权体系及议事规则等公司基本制度的指导下，将业务流程与公司管理制度、操作细则充分结合；在《内控管理手册》中将流程控制活动描述与公司原有制度进行对照，并从内控的角度不断对公司制度进行完善与改进，形成了以《内控管理手册》为操作依据，以制度为执行参考的内控体系操作准则。实现了公司内控管理与制度管理的融合，有效避免了制度与内控体系建设的“两层皮”，使公司在风险管理意识与风险管理能力上得到了全面提升，是公司在新形势下实现战略目标的必然选择。

312从风险管理的角度进一步完善了公司权责划分

公司内控体系建设从“1345”内控战略三道防线理论出发，将风险管理理念与公司原有的内部授权体系结合，从风险管理的角度进一步完善了公司的权责划分。

公司在内控体系建设过程中对内控建设流程存在的风险进行重新梳理与划分，并基于风险识别情况制定应对措施，重新落实风险管控责任。公司在《内控管理手册》的编制中，实现了流程风险点与控制活动的一一对应，并基于风险管控要求对公司权责进行了重新划分，实现了风险控制与管理效率的平衡，使公司权责划分更加全面、系统、合规。

313提高了沟通与协作能力

公司在内控体系建设过程中秉承“两性一化”内控建设基本理念中的融合性理念，将内控流程建设与公司部门管理相结合。

内控流程的搭建坚持了闭环管理的原则，“以业务流程为主线”，每一个流程均包括了流程从发起到结束的全部环节。一套完整的业务流程中往往涉及多个部门与岗位，这就要求在内控体系流程的搭建过程中，流程相关部门及岗位从风险管控的角度出发，打破部门间的界限，相互理解、相互配合，共同推进内控建设目标的实现。

公司内控体系建设通过流程建设，促进了部门间的理解与配合，进一步加深了公司的凝聚力与控制力，提高了公司的管理水平。

314建立了高标准、高水平的内控体系

公司在内控体系建设中通过对财务公司行业的深入研究，充分借鉴了优秀财务公司内控体系建设的优点，使得财务公司的内控体系博采众长，处在行业水平的前列。此外，公司在内控体系建设过程中始终坚持以建设“司库型”财务公司为战略目标，实现了内控体系建设与公司目标的有效结合，保证了公司内控体系建设的前瞻性。

在内控体系建设中，不论是在理论还是实践中始终坚持高标准、高要求、高目标，最终保证了其内控体系建设的高水平。

32内控体系建设取得的经济效益

公司在“两性一化”内控建设基本理念和“1345”内控战略的指导下，进一步明确了公司的企业定位，并从内控的角度进一步完善了企业的风险管理与流程控制。在内控建设的推动下，公司实现了经营管理水平的显著提升，突出表现在经营水平与核心价值的提升上。

321经营水平得到显著提高

财务公司经营水平的提升主要体现在资本充足性、盈利性等方面。在内控建设的过程中，公司高度关注经营水平状况，并建立了一系列内控措施对经营指标及影响经营指标实现的风险控制程序、风险监控手段、风险评估方法进行了规定，有效地防范了风险，提高了经营水平。

公司与2016年相比在资本充足性、盈利性等方面都有了显著提升。在资本充足率方面，从2016年的1874%，上升到2066%，资本充足率上升了1025%；在盈利性方面，资产利润率从2016年的137%，上升到158%，上升了1533%；资本利润率，从2016年的1053%，上升到1156%，上升了978%。

322核心价值得到显著提升

财务公司的核心价值主要体现在资金集中管理、资金支持与服务两方面，公司通过内控体系建设，使业务流程更加规范，并实现了与集团和成员单位的有效衔接，进一步提高了资金归集水平与业务办理能力。

公司与2016年相比在资金集中管理、资金支持与服务两方面有了显著提高。在资金集团管理方面，强化了资金归集水平和业务办理能力，同时在业务操作中加强了风险意识，对单一客户授信集中度上有所下降，2016年12月单一客户授信集中度为5583%，2017年9月单一授信集中度降为5142%。

公司此次内控体系建设进行了权责划分、流程梳理，规范了业务操作，提升了内部沟通协调能力，加强了风险防控能力，实现了内控管理与公司制度管理的融合。不仅提升了公司的风险管理水平，为更好地践行“依托集团，服务集团”夯实了基础，同时也带来了显著的经济效益。在供给侧改革、产业转型升级、集团重组的关键时期，公司在未来将继续加强自身建设，为集团公司提供更好的服务。

参考文献：

[1]杨蕾上市公司财务预警机制的构建[J].中国市场，2017（7）.

[2]李佳论企业内部控制的风险管理机制[J].中国市场，2015（16）.

[作者简介]陈新寰（1968—），男，汉族，在职博士研究生，国家能源集团神华财务公司高管，研究方向：央企生产经营管理、集团产融结合等。