去产能背景下国有煤炭企业人力资源管理工作探究

曹志铭

[摘 要]人力资源管理的质量直接影响着企业管理的质量。在目前去产能的特殊背景下，怎样做好人力资源管理工作，帮助煤炭企业从传统粗犷管理下的产能过剩平稳过渡到新常态化的去产能管理，已经成了煤炭企业亟待解决的重要问题，同时也是制约煤炭企业将来发展的重要因素。文章分析人力资源管理当前现状及工作中的困难，探索一些解决和改善人力资源管理现状的措施。

[关键词]煤炭企业；人力资源；企业管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.16.090

1 煤炭企业人力资源管理现状

1.1 人力资源规划难度增大

企业管理中的人力资源规划主要涉及人力资源需求预测、人力资源供给预测和供求平衡三方面。煤炭去产能不是一年半载能解决的产业结构调整问题，无论是处置僵尸企业或对其进行兼并重组，必将打破原有的发展战略规划，使外部环境和内部环境发生较大变化。企业对未来发展的形势难以准确判断，不确定因素增多，人力资源供需预测的困难便不断增大。为了满足企业新的发展战略需要，企业必须及时调整人力资源规划，而在当前企业内外环境存在较大变动的情境下，制定新的人力资源规范的风险和难度也大大增加。

1.2 招聘与配置困难重重

招聘与配置，简单说就是为企业寻到合适的人才并使其与岗位进行最佳匹配。首先，煤炭企业属于艰苦行业，同时也是高危行业，随着社会的不断进步，人们生活水平和质量的提高，许多年轻人都不愿来煤矿工作，煤炭产能过剩进行去产能调整，让整个煤炭行业形势动荡不安，新员工招聘难度也随之增大。这种根本性的招工难已经在一定程度上制约着煤炭企业发展。其次，在去产能的大背景之下，许多煤炭企业出现地面生产、机关、后勤服务等辅助岗位人员冗余，但同时专业技术人才短缺。最后，煤炭企业兼并重组后，不同企业员工，拥有不同的企业文化，员工的有效融合和高效配置成了人力资源管理的一大难题。

1.3 培训与开发面临考验

培训与开发，主要是企业为了丰富员工知识、提高工作技能，从而更快、更好地完成工作任务。一方面要对精减后的人力资源进行技能优化和提升的培训，拓宽他们的工作能力，最大化满足工作需要，逐渐培养一专多能型人才；另一方面要积极开展有利于冗余人员的转岗安置、再就业的职业培训。煤矿工人学历低、劳动技能单一，离开企业后能从事的工作并不多。因此，培训工作开展得好坏，直接决定员工的工作技能是否提升并且满足企业发展需要，也决定着冗余人员是否可以妥善安置。

1.4 绩效与薪酬管理问题层出

首先，就目前来说，国有煤炭企业的薪酬仍然是根据职级来定，绩效也仅仅停留在各部门随意制定单项考核的层面，这种绩效薪酬管理无法真实地反映员工的技能或业务水平，也就无法准确衡量员工的真实价值。在煤炭行业的寒冬时期，工资水平普遍下降，一大批核心员工迫于高强度工作和低收入的不平等，最终选择离开企业。其次，企业合并重组，势必要整合原有各企业绩效薪酬策略，重新制定满足当前企业实际情况和发展需要的绩效薪酬战略方案。

1.5 劳动关系风险突出

劳资双方的矛盾和冲突本来就是普遍存在的，也是每个企业必须要面对的敏感问题。尤其在煤炭企业去产能的特殊时期，由于前期的产能过剩严重，导致煤炭企业亏损严重，大部分企业存在拖欠工资、拖欠社会保险费用的情况，劳资双方的矛盾变得异常尖锐。在这种情况下企业削减员工数量，清理冗杂人员，落实员工安置的各项政策便非常困難。同时，也是对各项人力资源工作的合理合法及规范性提出了更高的要求，否则会带来频繁的信访或者仲裁诉讼事件。

2 改善人力资源管理的建议

2.1 关注企业内外部环境，合理规划

2018年，国家政策指出，坚持用市场化法治手段，严格执行环保、质量、安全等法规标准，化解过剩产能、淘汰落后产能，退出煤炭产能1.5亿吨左右。在供给侧改革的大背景下，破除无效供给、调整优化行业结构、推进企业兼并重组、做好职工安置和债务处置是煤炭企业需要重点做好的四件事。因此，人力资源规划要在全面收集企业内外部人力资源信息的基础上，准确分析人力资源的供需平衡问题，做好人力资源战略规划。

2.2 提高招聘质量，优化人力资源结构

人力资源是企业发展的“第一资源”，人力资源必须在数量和质量两方面同时满足企业的发展需求。一方面，煤炭企业要借助去产能这个契机，动态优化和有效配置人力资源。煤炭是劳动密集型产业，从业人员队伍庞大且整体素质偏低，在当前形势下，煤炭企业必须果断裁减冗余人员，调整和改善自身的人力资源结构。另一方面，必须加大核心技术人才的引进和招聘，煤炭企业要转型升级，就必须有配套的高技术人才帮助企业快速、稳定地成长和发展。当然在招聘工作中要做好岗位的有效分析，做好招聘评估，选择个人与企业发展相匹配的优秀人才。还必须对技术人员进行动态的优化与配置，做到高效的人岗匹配，减少优质人力资源的浪费和流失。

2.3 加强培训工作，强化育人机制

培训首要工作就是培训需求分析，即所谓的对症下药，就是要清楚培训谁、为何培训、培训什么以及怎样培训等。在当前去产能的形势下，国有煤炭企业面临人员冗余与技术人员短缺并存的困境。首先，长时间从事井下工作，繁重的体力劳动提前透支矿工身体，造成职工工作技能单一、技术性工作适应力差等问题，一旦不从事煤矿工作，就业转岗困难特别大。针对这种现状，煤炭企业要从长远角度考虑职工未来的发展方向，多组织富余人员进行有利于职业发展的技能和素质培训，并且要学习“走出去”的拓展培训，增加富余人员的职业适应力，促进员工再就业和创业。其次，由于专业人员的成长周期较长，煤炭企业要建立内部“育人”机制，开展聘请专业教师进行专业技术培训与老员工“带徒”培养相结合的长效机制。最后，煤炭企业的培训不仅仅要注重技能的提升，更要注重文化思想的传承。要员工们多沟通、多交流，增强员工的组织承诺。

2.4 建立公平、激励的绩效薪酬制度

国有煤炭企业应该以先进合理的劳动定员和劳动效率为基础，统筹考虑企业发展规划、生产经营情况、实际人均工资水平，参考物价指数变化及地域因素，建立对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬体系，吸引和留住企业需要的人才。一方面，企业在建立薪酬体系不能只停留在理论层面，要积极地进行薪酬调查和工作岗位分析，这样才能形成在本行业、本地区有竞争性，在内部体现公平的人本理念的薪酬机制。要敢于打破国有煤炭企业按职级大小拿工资的老模式，要创新根据效益、效率、贡献度大小定薪酬。另一方面，要切实处理好绩效和薪酬的关系。要明确岗位价值，确定薪酬标准，建立科学有效的绩效考核体系，进一步规范化、定量化考核指标，减少定性化的单项考核对薪酬结构的充斥。

3 结 论

在去产能、调结构的背景下，国有煤炭企业人力资源管理工作面临巨大挑战和困难。关注国家政策，分析企业战略规划，做好人力资源规划；提高招聘质量，优化人力资源结构，高效配置；创新薪酬制度改革，改善绩效管理。这样国有煤炭企业才能在国家政策的指导下，不忘初心地走完这条任重而道远的改革创新之路。

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