制度建设是企业实现提质增效升级的根本保障——访中国华电集团公司总工程师兼安全总监刘传柱

记者/张化冰

企业的提质增效升级是一个厚积薄发的过程，既没有什么终南捷径、也绝不可能一蹴而就，这就需要依靠有缜密的制度来对企业保驾护航

刘传柱，男，1962年1月出生，山东梁山人。大学学历，工程硕士，中共党员，正高级工程师，国务院特殊津贴专家。1982年7月毕业于山东工学院电力系统及其自动化专业，历任邹县发电厂值长车间主任、生产厂长等职，2004年1月任华电莱城发电厂厂长，2006年12月任华电国际电力股份有限公司总工程师，2007年4月进入华电集团工作后，先后任安全生产部副主任、主任及火电产业部主任、生产技术部主任等职，现任华电集团总工程师兼安全总监。曾先后获得全国电力行业设备管理先进工作者等荣誉称号，主持的多项科研成果荣获省部级科技进步奖。任职期间，华电集团火电机组供电煤耗从五大集团成立时的落后水平上升到2011年之后的持续先进水平，经济效益、社会效益显著。

中国华电集团公司是2002年底国家电力体制改革组建的国有独资发电企业，属于国务院国资委监管的特大型中央企业，其主营业务为电力生产、热力生产和供应，以及与电力相关的煤炭等一次能源开发和相关专业技术服务。

近年来，华电集团深入贯彻落实党中央、国务院各项决策部署和国家能源战略，加快结构调整，着力提质增效，深化改革创新，优化发电设备、工程建设与运维管理，多项电力设备管理经济技术指标居行业领先位置，综合实力不断增强。

日前，《电力设备管理》杂志记者就新时代电力企业如何实现提质增效升级高质量发展，对中国华电集团有限公司总工程师兼安全总监刘传柱进行了专访。

他山之石 可以攻玉

对于发电企业而言，2017年堪称为一块企业管理质效的“验金石”：煤价大幅上涨、发电利用小时下降、市场竞争加剧，形势异常严峻。

但在刘传柱眼中，他更愿意将其视之为是对企业生产经营管理的“磨刀石”：“面对困难，我们没有退缩、知难而进，集团上下统一思想，坚定信心，积极作为，措施有力，超额完成了国资委的年度目标。”

据介绍，截至2017年底华电集团装机容量14827万千瓦，发电量5123亿千瓦时，供热量2.53亿吉焦，生产原煤4466万吨，资产总额7984亿元，营业收入2006亿元，实现利润66亿元。

“华电集团已经站在了新的历史起点，未来将全力推进本质安全型企业建设，紧盯国家能源战略新机遇，抢占先机，打造发电、物流、环保、修造、人才五大产业板块的高质、多元、协调发展新格局，以其作为十三五期间企业提质增效升级工作与未来发展的主线。” 刘传柱提纲挈领地这样表述。

他认为，从设备管理的角度来看，五大集团在成立之初与发达国家相比还是比较落后的，能耗指标很高，但经过十多年的发展，现在与发达国家相比并不落后，在有些领域甚至已经超越了他们：“为此我们做出了很多努力，进行了很多探索。”

首先是创新设备管理模式。华电集团在发电企业侧建立了“日常点检，定期体检，精密诊断跟踪”的设备管理模式，在集团公司系统建立了发电企业——区域公司——集团公司（电科院）三级远程诊断管理系统，初步建立了华电特色的设备管理模式。

“目前，集团全面推行精益管理，推进发电板块提质增效，提升企业核心竞争力。总结发电板块精益管理专项试点经验，固化形成可复制的模板成果，并出版发行《精益管理手册》与《精益管理体系和实践》等培训教材，开展发电板块精益管理全面推行工作。”

事实上，所谓的精益化管理，就是狠抓内部管理的各个流程，研究投入与产出，最大限度控制成本、提高效益。坚持向市场、向政策、向技术要效益，并不断调整自身的经营策略，以在不利和困难的环境下争取主动，实现效益的可持续性。

与此同时，从2014年起华电集团在其下属发电企业全面推广以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”为内容的7S管理，根据“集团抓总、二级单位做实、基层企业强基”的原则，创新融入“本质安全”和“精益生产”。

“7S是一种管理的理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。7S管理通过对现有资源整合和利用，优化管理流程，清除冗余环节，提高管理效率，提升管理效益，这与企业管理中精益化的理念、目标是完全一致的。”

“重细节、重流程、重责任落实、重效率提升，是推进7S管理最突出的特征。以落实责任、优化管理、激励增效为重点，逐一分解管理单元和管理目标，将7S管理融入企业对标体系、管理体系、考评体系，使其量化、数字化、程序化、责任化。”

刘传柱说：“7S管理需要全员参与、全过程控制，集全员智慧与力量，发挥全体干部员工的积极性、主动性和创造性，与精益化管理相辅相成、相得益彰，是华电集团实现提质增效升级的基础与保障。”

在具体实施中，华电集团从基层、基础做起，大力推行发电设备优化检修管理，基于机组设备条件、运行时间变化，以及适应对企业成本竞争等多方面因素考虑，在保证机组可靠性、经济性、环保性能水平的前提下，建立以市场为导向的发电设备管理体制。

就此刘传柱表示，其核心要素之一是将传统的发电设备检修模式由“计划检修”转向“优化检修”，优化设备检修模式、项目，科学延长机组检修间隔，合理控制检修成本。

其次是创新管理机制。华电集团建立了“星级企业评价机制”，将各种生产指标等进行了量化、细化，极大地促进了员工的工作主动性、积极性与自豪感。

“评价机制建立实施后，企业的积极性提高了，由被督导被整改、变为主动积极求改变，机组非停以及能耗的指标下降很快，在设备的管理、特别是设备的稳定性、经济性方面起到了很好的作用，从2009年至今实施以来，效果显著。”

就此刘传柱也坦言，星级企业评价机制在严格各项制度的同时，也制定了丰厚的奖励制度，企业星级的高低直接涉及到企业中每一个人的经济利益：“有了这样的激励制度，大家的积极性、主动性都提高了，可以说从根本上改变了态度。”

此外，在新能源与水电领域，重点突出了远程集控平台与远程诊断平台两个平台的建设，基本做到了无人值班，少人值守；在风电和水电领域，实现了分别按照省和流域来进行统一管理。

“目前华电集团已经拥有8000多台风力发电机与一百多个水电厂，集团在电力科学研究院建立远程诊断系统，对这些电机、电厂发现的问题能够进行实时诊断，最大化地提升了效率。”

而最为刘传柱所注重的，则是在某种程度上被视为其他制度“基础”的技术监督工作的重建：“集团对此的总体要求是，技术监督工作要实现两个回归，即管理回归和本质回归。”

“所谓管理回归，是指技术监督工作方式的回归，就是统一收回技术监督工作，全力打造集技术监督、技术服务、技术支撑于一体、全面负责华电集团火电企业技术监督工作的华电电科院平台。”

“而本质回归，则是指技术监督工作内容的回归和到位，就是要始终坚持技术监督安全第一、预防为主的工作方针，创建规范的、具有华电特色的技术监督体系，建立确保体系有效运转的保障制度和规范，实现技术监督为设备安全、可靠、环保和经济运行提供坚强保障的目标。”

事实上，在2002年电力体制改革前，发电企业技术监督是在由原电力工业部（国家电力公司）统一领导、省电力工业局（省电力公司）直接负责、省级电科院作为监督中心统筹管理体制下开展工作的，发电厂则作为责任主体具体实施。

就此刘传柱表示，这种在同一管理体制内，职责明确、各履其责、优势互补的模式，保障了技术监督工作的扎实、有效开展，在设备、技术和管理相对薄弱的时期，发挥了极其重要的作用。

“但在发电厂与电网分开后，原有的技术监督管理体制被打破，省级电科院被划归到发电体系外，发电企业的区域管理模式重新建立，导致技术监督体系发生了根本性的变化，运转日益不畅，区域管理不断弱化，工作效能迅速持续下降。”

“特别是2011年电网公司主辅分离改革，地方电科院工作重心更是逐渐转向电网侧，电源侧机构合并、资源削减，部分区域技术监督持续弱化，个别区域形同虚设，发电企业的技术监督工作逐渐偏离其本质，各大集团由此也各自采取相应措施以应对形势的变化。”

“目前五大集团已达成共识，开始各自重建技术监督管理体系，未来所有的技术监督和服务工作都将由各大集团本身来承担。2016年华电集团电力科学研究院已经正式承担起技术监督与服务的平台作用。”

刘传柱就此强调，实践结果也已证明，技术监督与服务工作要做好，确实只能是由自己来做。

与此同时他也坦承，由于时间等主客观原因，目前这项工作还没有完全做到“本质回归”，当前仍处于探索和发展完善阶段：“预计在今年内可以达成目标，独立承担起技术监督和技术支撑、技术服务的职能，从而对设备安全，人身安全起到应有的保护作用。”

在工作实践中，为实现“低能耗、高能效”的转型目标，华电集团还集中开展了能效提升专项行动，并将其实现了制度化。

“在对历年来进行的节能技术改造进行回顾和评估的同时，利用节能技术监督规范日常节能行为，强化常态节能管理，推广应用能效监控平台，全面督导能效提升工作的务实开展，全面开展节能诊断和评价工作。”

通过不断地探索，华电集团的管理制度化日渐完善。2017年集团系统有一项设备管理创新成果获得了全国电力行业设备管理创新成果特等奖，三项获得一等奖。

就此刘传柱表示，深化制度改革最重要的是思想观念的改变：“诸如在设备方面，国外先进的电厂几乎没有机组非停，这方面除了设备本身的质量差距以外，管理就是唯一的原因，而这需要全体员工的共同努力。”

事实上，有鉴于此的华电集团近年也提出了机组零非停的理念，突出设备的可靠性观念，2017年有近一半的电厂实现了机组的零非停，有的企业已经实现了连续四年零非停：“目前发电机组非停的年均平均数已由1次以上降到0.44次，进步有目共睹。”

“在制度建设与企业管理方面，一定要学习、借鉴发达国家的先进经验，取长补短。”他说：“它山之石，可以攻玉。只有不断地学习，才能不断地进步。”

一分部署 九分落实

目前，华电集团已发展成为中国天然气发电装机最多、水电装机最多、分布式发电装机最多的电力运营商。

截至2017年底，华电集团水电总装机2675万千瓦，天然气发电装机1432万千瓦，风光电1589万千瓦，清洁能源占总装机比重的38.6%，2017年全年核准的1049万千瓦全部为清洁能源，新投产项目清洁能源占70%，

刘传柱就此表示，虽然取得的成绩有目共睹，但是未来所面临的问题与困难也非常艰巨：风光电场、内燃机分布式企业设备运维管理问题日益突出，设备异常缺陷时有发生而相关研究起步晚、相关技术薄弱。

“面对困难，我们通过发挥各类先进典型的示范引领作用，在集团内部形成争、比、赶、超的良好氛围，提升企业发展能力。通过总结经验，实现不断突破、不断超越；通过深化改革，打破固有壁垒，克服一个又一个艰难险阻。”

就此他特别强调，在进行制度化建设过程中必须要自主实践，避免生搬硬套；必须要传承创新，避免墨守成规；必须要抓住关键，避免舍本求末；必须要循序渐进，避免急于求成。

他表示，从实践来看，要确保管理工作取得实效，其核心在于狠抓落实，而要点则是实施单位的精密组织。

“首先是要彻底转变观念，采取多种有效方式进行再学习、再宣贯、再动员；要迅速采取具体行动，制定推进方案，明确任务目标，以确保相关工作落到实处、见到成效。”

“具体而言，要做好几方面工作：一是全员参与，形成上下同心、合力推进的求变共识；二是务求实效，制定符合实际、切实有效的推进方案；三是注重细节，树立规范严谨、精益求精的管理理念；四是持续改善，提升自我完善、不断创新的内在动力。”

刘传柱说：“面对机遇和挑战，华电将切实增强紧迫感，坚定提质增效信心，审时度势，主动作为，全方位完善管理制度的建设，实现企业的提质增效升级。”

“要继续推行全面精益管理与7S管理，加大安全评估、转动设备润滑、缺陷管理等精益管理成果在各级单位的推广力度，助推提质增效。持续完善和巩固推行经验，深入提炼和总结精益管理成果，进一步丰富精益管理内容，建立完善的精益管理知识库。”

“要牢固树立、深入贯彻零非停理念，持续加强、规范非停管理，继续强化发电设备的降非停管理。强化基层单位反措落实，提升设备可靠性；加大对检修运行规范化、精益化管理督导力度，开展大修现场检查；抓住焦点难点，明确攻关课题，开展专题研究；在重点区域开展水电防非停专项排查治理。”

“要加强设备管理，建立优化检修制度保障体系，深入推行优化检修管理，不断优化管控方式，建立适应市场竞争需要的检修计划管理机制；创新风电机组检修管理，开展新能源生产管理专项提升活动；完善深化设备精密诊断管理，注重新技术、新方法、新工具的应用，逐步实现设备劣化趋势跟踪、分析和故障诊断，辅助优化检修策略制定。”

“要提升发电机组能效水平。坚持问题导向，制定指标管理专项行动方案，加大重点区域和单位督导力度，进一步规范指标管理；加快推进远程节能诊断平台建设，提升节能管理信息化水平；落实能效提升专项行动方案措施；推进火电机组灵活性改造；推进水电优化调度管理；开展水电老旧机组提效增容改造；开展风电机组效能优化研究与技术改造；健全分布式燃机能耗指标管控体系，强化分布式燃机能耗管理。”

“要积极推进运维管理信息化建设。继续推进技术监督平台以及水电、新能源集控、诊断平台信息化建设，夯实水电新能源运维管理基础。创新技术监督手段，科学、系统、前瞻、细致谋划技术监督平台框架设计，推动设备管理信息化建设，提升设备设施状态监测水平以及诊断分析能力和效率。”

“要加快发电、供热板块推进高效发电技术的应用，提高重要大型设备装备水平和科技含量；煤矿企业要加大科技创新力度，不断提高机械化水平，淘汰落后采煤工艺，全面提高管理效益和质量；工程技术板块，加大对工程技术企业的研发资金投入，促进优势产业形成拳头产品，打造享誉社会的一流产业。”

“要加大产业结构调整，盘活存量资产，努力提升整体资本利用率和实际价值，提高国有资本收益和净资产收益率，实现国有资本保值增值；要继续谋求区域发展新突破，持续推进布局优化、产业结构升级，向着产业相互支撑、协调发展、技术装备水平先进的方向奋力迈进。”

“要实施创新驱动。准确把握科技变革新趋势，积极利用大数据、人工智能、云计算等新兴技术，与传统产业深度融合。改进提升水电、新能源远程集控和诊断水平，突破火电厂信息共享和综合利用技术，在总结试点成果的基础上适时在集团系统复制推广。跟踪大规模储能、光热发电等一批国内外基础性、前瞻性以及颠覆性的技术研究。”

“要有敢于打破常规、善于走新路、敢为天下先的改革勇气，深化对标管理，认真落实企业资源计划系统（ERP）建设部署，实现各产业板块发展、生产经营管理等所有资源数据可视可查、充分共享，形成对企业管理决策和业务发展的全方位信息化支撑。”

“要推进技术监督本质回归，在实现技术监督管理回归的基础上，进一步完善体系建设，规范技术监督工作内容，完善考核评价体系，推进技术监督工作规范务实开展。通过开展技术监督示范电厂建设及研究制定适应本质回归的技术监督平台建设方案，探索、创新技术监督模式，提升信息化水平，强化日常监督管理。”

就此刘传柱透露，华电集团本年度重点工作之一，便是要进一步完善华电特色技术监督体系，而这也是华电制度建设的重中之重。

“今年将新增燃煤、锅炉、光伏发电单元3项技术监督实施细则，形成覆盖火电15项、水电12项、新能源9项监督专业的技术标准。编制完成华电集团技术监督指标评价体系，实现对设备系统状态、技术监督工作完成情况等的量化评价；组织召开技术监督培训取证；组织开展技术监督检查；持续加强技术支撑，保障机组顺利启动及安全稳定运行；加强机组检修监督，组织检修过程疑难问题支撑。”

他表示，正是通过多年来技术监督工作的不断推进，体制和机制的不断完善，诸多创新举措的不断实施，才使集团的技术监督管理体制初具雏型。

“一是初步建立了技术监督管理体系。基本明确了集团公司统一领导、分支机构直接管理、火电企业主体实施的三级管理模式，基本明确了华电电科院代表集团、作为监督中心统筹管理和指导服务的核心职责，基本明确了火电企业健全以总工程师（或生产副总经理）为总负责人的技术监督管理网络的要求。”

“二是初步制定了有关制度和规范。技术监督管理办法多次完善，十三项专业监督实施细则发布实施，使得技术监督工作有法可依，覆盖范围更加全面，工作内容更加务实。”

“三是初步明确了建立统一的信息化管理平台，实行全过程规范化、标准化管理的工作思路和查评结合、动态考核的工作机制。”

“四是初步形成了技术支撑体系。华电电科院在近几年得到快速发展，引进和培养了大量的高素质技术人才，构建了由4个国家级检测中心和5个集团公司技术中心组成的科研体系，建成了国内一流的分析测试中心，为技术监督和服务提供了技术保障。特别是从2014年开始陆续成立分院，扩大了工作覆盖面，提高了服务响应速度。”

他强调，要从可持续发展的战略高度，进一步创新管理体制，完善管控模式，健全绩效考评体系，推进全员绩效考核，完善创新激励机制，促进创新成果推广共享。深化企业内部干部人事、绩效薪酬制度改革，打造充满生机活力的企业经营管理新机制。

此外刘传柱表示，十八大以来，推进生态文明建设、坚持绿色发展已成为社会共识：“作为能源企业，华电要以此为契机，积极转方式、调结构，由高耗能、粗放型向低碳化、精益化转变，尽最大可能节约资源保护环境，大力发展新能源和可再生能源。”

“同时，要通过技术创新、产业转型等多种手段，尽可能减少煤炭等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到企业发展与生态环境保护双赢。推进企业发展要优先选择清洁能源项目，抓住清洁能源发展机遇，加快推进新能源发电发展。”

他特别强调，作为大型国企，必须要严格落实环保主体责任，不打折扣地全面完成国家下达的污染物减排目标任务。

“要认真落实大气污染防治要求，全力推进超低排放提速扩围，累计170台6818万千瓦煤电机组完成改造，容量占比达到77%，东部地区煤电机组已全部实现超低排放，圆满完成京津冀及周边“2+26”城市大气污染防治攻坚任务。”

“要积极做好排污许可取证工作，火电企业全面完成排污许可证申领。着眼企业当前零排放的实际，专题研究污水排放工作，切实解决除尘、脱硫问题，密切跟踪关注重金属问题。”

“要加强环保设施运维管理。各火电企业切实把环保设施作为主体设备纳入发电主设备统一管理，基建单位保障环保设施与主体工程‘三同时’，已投产未验收的项目切实整改遗留问题，加快落实环保验收手续，确保企业合法生产。”

刘传柱说：“要充分利用国家大力支持企业成为创新主体的良好环境，加快推进企业管理创新，加快研发队伍人才引进，打造拥有自主知识产权和自主品牌的创新产业，形成科技支撑产业发展的良好局面，建设创新型企业。”

就此他表示，创造价值是企业的生存基础和发展本质。华电集团要以创造可持续价值为引领，在保持较快发展规模与速度的同时，注重发展质量和效益，不断增强持续创造经济价值和社会价值的能力。

他表示，企业的发展、企业的提质增效升级是一个厚积薄发的过程，既没有什么终南捷径、也绝不可能一蹴而就，这就需要依靠有缜密的制度来对企业保驾护航，制度建设是企业实现提质增效升级的根本保障。

“任何制度都是针对于人、也是要人来予以实现的，但这也绝非是什么谋事在人、成事在天，唯有脚踏实地、扎实苦干。”刘传柱说：“任何好的制度要取得预期效果，都需要一分部署、九分落实，既要不忘初心，也要与时俱进。”