成长型企业如何打破人才困境

聂梓欣

[提要] 可以说，在当代企业组织发展中，谁掌握着丰富的人才资源，谁就可能在这场没有硝烟的人才战争中取胜。然而，作为成长型的企业却并不具备吸引优秀人才的绝对优势。因此，只有通过不断地改进与探索，形成独有的人才管理模式，才能在人才战争中崭露头角。

关键词：成长型企业;人力资源管理;人才发展

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

收录日期：2018年4月12日

引言

大多数企业在发展阶段都会面临很多普遍但棘手的诸如发展战略、组织定位、产品与品牌管理、市场规划等问题，但对于成长型的企业来说，资金和人才问题才是制约组织进一步发展的实质性障碍。

就人力资源管理来说，一方面在当前这样的数字信息潮流激烈碰撞的时期，优秀人才总是被行业内竞争力极强的公司如GE、微软、宝洁等提前锁定，这使得成长型企业在人才资源的争取上本身就处于了一种天生劣势的位置;另一方面成长型企业内部的人力资源管理体系也并不成熟：组织的招聘渠道较为狭窄并缺少科学客观的人才评判标准，内部的薪酬绩效管理也缺乏有效的激励性，员工个人发展得不到重视与落实……总的来说，成长型企业的人力资源管理与开发缺乏相对完备的战略性系统。因此，作为在市场上占相当数量的成长型企业来说，如何突破既成优秀雇主品牌的重围，在激烈的人才战争中占得一席之地是组织迫切需要解决的难题。

一、成长型企业人才困境的实质

人才是成长型企业发展中的重要智力资源，然而这样的组织却面临着高端人才占有率低、人才流失率高的用人困境。例如，在招聘与甄选环节中，从企业和人才两大主体来看，一方面成长型企业难以找到适合企业自身的优秀人才;另一方面劳动力市场中多数人才对企业的选择期望值比较高，因此双方之间很难找到一个平衡点。而即使企业中存在高绩效的员工，常常也会因成长型企业自身流程的不完善导致高绩效员工没有得到很好的发展与个人价值的提升，甚至导致离职。

但无论是薪资待遇、发展平台、组织环境，还是企业文化等方面表现出来的不足，都并非问题的实质。从组织发展的角度来看，缺乏人才各相关要素的系统协调才是成长型企业面临的根本问题所在。换句话说，只有使组织中的各要素（结构、系统、文化）与人力资源管理中的各要素（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是打破成长型企业人才困境的根本。

二、如何破解人才管理难题

（一）清楚明晰的人才培养模式。以聚成公司为例，聚成企业内部针对优秀人才构建了流程化的“4T模型”：即Talent acquisition（人才引进），Talent engagement（人才敬业），Talent development（人才发展），Talent retention（人才保留）。此模型高度概括了人才管理所需的周期行为步骤：从如何寻找、识别高潜力人才，到通过激励与企业承诺提升人才敬业度;同时，对人才进行持续的投资以促进人才符合企业战略的发展，最终目的是锁定人才实现其作为一项资产的形式保留下来，使人才资产的回报最大化。因此，如果企业中有一套如生产线般清晰的人才培养模式，便能有效地降低人才的流失率。

（二）高度操作化的整体薪酬项目。现代人力资源管理中，员工所获得的薪酬不再单纯地以金钱的多少来衡量，而是依靠多元化的薪酬组成的。它融合了人力资源管理中的职业生涯规划、员工关系、绩效、薪酬福利等多重量化的指标。诚然，竞争力高的薪酬会使企业在劳动力市场中更具优势，但整体薪酬包括却不限于此。例如，聚成公司就提出了一种全新的整体薪酬体系：员工的绩效奖励方案与营销业绩挂钩，为业绩的持续性提升提供保障;现金等值奖励则是想员工所想，通过对杰出贡献员工提供价值高昂的现金等值奖励，如汽车大奖甚至住房大奖，提高组织整体的高昂士气;根据员工的内在驱动设计的非现金奖励如高端对话、董事长晚宴等，目的是进一步重视人才的价值，提高人才的自我价值，从而提升员工敬业度;另外，为每一个员工设计清晰的职业发展通道，就相当于为员工定制个性化愿景，使员工的目标清晰明确、有迹可寻。

由此所知，现今时代，更多的精英不再是以单一薪资的高低来决定自己的去留，他们更关注的是个人的职业发展：即我为什么要选择它？进入这个企业后，我的个人价值能得到一个怎样的提升？因此，企业最终的输出一定是要对人才进行增值的，而非止步不前，更不能造成人才的贬值。同样，作为反映人才价值的薪酬体系，一定要全方位多角度，才能提升企业竞争力，吸引优秀人才。

（三）不同价值员工的角色定位。正如人与人之间有亲疏之分，组织中的员工对组织的承诺也存在高低之分。聚成公司根据员工与企业的嵌入程度由高至低将员工分别定位为价值贡献者、核心贡献者、怀疑论者、迷失的信徒、已脱离者等五种角色。

价值贡献者是企业最理想的人才状态，他们有着极高的敬业度与价值竞争力，他们致力于企业的最高愿景，并能持续不断地提高企业价值;核心贡献者拥有高度的专业知识技能，对公司运行过程提供技能、智力支持，这种角色的人才是重点发展对象，加强其战略概念的引导，向价值贡献者培养;怀疑论者通常拥有较强的工作能力，但对公司的未来并没有一个明确的方向，对自身在组织中的发展前景也不明确，流动性较高，因此人力资源管理者要重视其个人职业生涯的规划，对其职业道路给予更高的重视，使怀疑论者打消疑虑，提升其工作积极性;自身工作能力不强，且对公司发展并不太了解关注的员工則是迷失的信徒，对待这种角色的员工将考虑是否对其进行业务培训或进行企业文化的培训;最后，对于已脱离者要尽快发现其问题所在，即使是离职也不能区别对待，管理者更要给予其一定的关怀，这既能提高对员工的关怀度，同时也会给离职人员与在职员工留下一个以人为本的雇主形象。

这种角色分配的优点在于从员工内涵属性分类，适用于绝大多数的工作岗位，但对于如何用量化的指标衡量各角色的界限，仍需要进一步探讨。

（四）人才保留与人才离职冲突吗？尽管对人力资源管理者来说，员工离职问题大多时候都是一个不愿谈论的话题，人才的流失伴随的往往是双向价值的损失。其表现为员工离职造成组织用人成本的增加，而当员工再次进入与有竞争性关系的企业工作时，带来的便是双倍损失。因此，我们不得不重视员工的离职问题。

通常情况下，当员工尤其是高绩效员工表现出离职意向时，他对直线上级难以说明离开的真实情况，人力资源管理者就应主动把握时机，可以针对其进一步职业方向发展，是否调薪等问题发起面谈。如果员工离职的原因属于与上级沟通不畅、待遇不满意等主观性问题，我们将考虑是否能提供给其比猎头更高的待遇，或者直接邀请上级与其进行正面沟通;如果离职原因是不可抗因素，如家庭、健康、地理环境等客观因素，我们也要给予理解。

当员工到了必须离开的地步，管理者仍应以开放包容的心态处理，主动为员工给予推荐信，以永远欢迎其回归的态度随时保持联系。这些细节都不失为人才的保留提供了可能。一个抱有对公司好感的离职员工是对公司重视人才态度的认可，这是理念的延伸，在未来，离职员工可能还会为企业带来意想不到的机遇。因此，要永远以辩证的态度来看待员工离职问题。

（五）四维EAQ打造雇主品牌。聚成公司的四维EAQ即内部评价、外部评价、维护资源渠道管理系统与人才社区。拥有强大的雇主品牌，在吸引人才方面是具有天然优势的。比如世界500强的微软公司凭借优秀的雇主品牌，平均每天都能收到70多份来自全球的顶尖人才的简历。而作为成长型的企业，也同样不能忽视雇主品牌的打造，通过提升EAQ（雇主魅力指数）有效提高人才吸引力。

内部评价与外部评价是衡量EAQ的其中两个维度，内部人员应强调感知，将人才理念体现在整个流程上，给优秀人才营造自由的价值创造空间;对外部人员对公司的评价进行把握，这里的外部除了普通的外界大众，还应包括离职员工、员工家属、合作伙伴甚至竞争对手。

维护资源渠道管理系统主要是在招聘板块，对公司官网招聘信息的发布，各大招聘平台的应用，以及线上测试空中宣讲等一系列的管理方式都应该进行定期的更新与维护。

而我们如果建立了人才社区，且保证它的活跃性、有效性，持续不断地与成千上万人才进行互动，输出公司的文化理念战略，能有效地提高人才与企业的软匹配度，使企业能在千变万化的人才战争中通过在线的人才岗位匹配轻松应对员工离职、断层等问题。

三、结语

在目前来看，国内有相当数量的企业都保持着较快的发展速度，因此有人认为现在是中国企业最好的时代。然而，对于人力资源管理方向的研究者而言，這可能是中国企业一个非常糟糕的时代。大批的成长型企业与卓越人才之间的比例严重不协调，人才与市场的供需不平衡就会使企业遭遇优秀人才特别是中高端人才断层问题。因此，成长型企业更重要的是规范自身，探索出一套科学全面的人才管理模式，提高组织在人才争夺战中的竞争力才能取得最后的成功。

主要参考文献：

[1]赵金钺.我国中小企业人才招聘现状分析[J].商业经济，2017（6）.

[2]晓立.成长型企业需突破人才瓶颈[J].科技与企业，2011（11）.

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[4]袁学伦.万凯威：成长型企业必须提速人才培养[J].经理人，2008（7）.