汽车售后实体店客户专属服务模式构建(上)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰1995年毕业于山东大学车辆工程专业，工程师，一汽-大众首席专家级技师。1995-2003年，在一线从事汽车技术工作；2004-2014年从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作；2015年起转型做汽车行业技术与管理咨询工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽车智库)系统概念，作为4S运营管理的基准平台，在实际应用中取得了良好的反馈效果。

毋庸置疑，售后实体店运营的核心目标在于获得高质量的客源，然后以此实现企业的持续盈利。然而当我们探讨什么是提升客源质量的最有效路径时，每个人的见解都不尽相同。

在很多实体店的管理者心目中，根据各类客户调研报告对弱项进行整改是提升客源质量的最有效方法，但这种观念并不全面，因为这种调研报告所反馈出来的仅仅是客户部分意见 (并不是每位客户都是意见领袖)，而且过分地依赖通过整改弱项去提升客源质量在某种程度上会使企业丧失主动应对行业竞争的能力。

事实上，笔者在对售后实体店进行调研和辅导时发现，对于业绩持续优秀的标杆店而言，他们在客户价值开发与关系维系方面都有着一套“主动式”的运营机制，并将此作为一个可以促进客源质量或者是提升客户满意度的途径，而这个运营机制里客户专属服务模式由于具有客户维系执行的精准性、岗位化评估改进提升的优越性，因而最受实体店的管理者所推崇。

所谓客户专属服务模式就是将售后实体店现有的有效客户按一定规则平均分配给客户维系的主体——服务顾问，由服务顾问担负起对客户的“顾问”职责，采用一对一的方式为对客户提供精准维系服务。客户专属服务机制实际应用效果在很多实体店都得到了成功的验证。以笔者近期对某品牌实体店进行盈利能力提升的实际案例为例，在不到三个月的时间里，采用此机制可帮助经销商服务产值提高40%，每月新增客户流失数量也由原来的100%减少到20%以下。

接下来，笔者将从客户资源、客户信息基准、客户全服务触点维系、客户招揽及客户维系能力评估五个方面，简述客户专属服务模式构建要点，以期帮助售后实体店的经理人成功地实现向主动式客源管理的转型。

一、客户资源

服务顾问的客户资源即每位服务顾问所掌握的有效客户，它包括服务顾问专属服务模式开始实施期间初始分配的资源、销售新增的客户资源和售后新增的客户资源，如图1所示。服务顾问专属服务的模式是以现有的有效客户资源为客户资源“大本营”，然后由2个渠道的新增客户资源作为持续的补充资源。新增渠道之一“销售新增”是指在公司销售车辆的交车环节(假定4S店模式)，交车时，服务顾问可以按照顺位原则去维系新的客户；而“售后新增”渠道则是在服务前台用户接待环节，对于同样按顺位顺序所接待的未到店的新客户也可当作未来需要维系的新客户。

管理责任要和资源相匹配，服务顾问们所需要做的工作就是通过对自已所管理客户资源进行持续维系，以达到增加顾客可接触度，减少客户流失的目的。然而事实上，客户资源结构变化也会受主观或客观因素的制约。如在某些情况下，客户对售后服务质量产生了不信任或由于其他特殊原因，例如车辆失去联系、车辆报废等，这些都可能导致产生客户资源减少。

图1 服务顾问的客户资源

由于服务顾问维系客户工作都是以初始分配的客户档案为基准而展开的，因此客户档案的分配工作就显得尤其重要，它需要在对档案进行精确类别定位的基础上做到公平与公正地分配。

为此，我们首先要做的就是先把无效客户整理出来，然后让客服人员进行回访，确认失效原因，而剩下的有效客户作为总资源进行合理分配。在客户资源筛选结束后，接下来的工作就是再进行细分，具体操作如下：根据客户未进厂时间是否超过一年，有效客户可分为基盘客户和流失客户；根据活跃性把当期的基盘客户再分为四种类型，分别为稳定类型(未次进厂时间在6个月内)、流失预警类型(未次进厂时间在6个月和9个月内)及准流失类型(未次进厂时间在9个月和12个月内)；同理，根据流失时间的差异也可分为五种类型，分别为：3个月内流失(0＜X≤3月)、6个月内流失(3＜X≤6月)、12个月内流失(6＜X≤12月)、2年内流失(12＜X≤24月)及2年外流失(24＜X)。通过以上对客户资源按类别分配的过程，我们可总结出如表1所示的分配清单。这样，服务顾问所分到的客户资源基本是合理、公开、公平的，在未来服务顾问进行一对一服务时也方便对其工作效果进行评估。

表1 客户资源初始化的分配清单

在分配完客户资源后，根据精准化管理的需求，则需要管理层明确服务顾问进行客户维系的目标，我们建议所设定的客户维系评估重点KPI有9个，其具体内容列于表2。表格里的当月新增流失和初始流失回厂数量非常重要，需要对其进行控制；当月新增流失是指原分配基盘客户由于维系失败而转入“流失客户阵营”；而初始分配流失回厂则是指在原分配客户中已流失的客户由于维系成功而转入“基盘阵营”；考虑到客户维系工作的渐进性，在初期可设定相关维系目标为：每位服务顾问的当月新增流失数量要控制在基盘客户的1%以内，初始流失回厂客户数量要达到流失客户的20%以上。

想要完成此目标，服务顾问的绩效需要和“客户维系结果”进行高度关联。例如，对于基盘客户再流失现象，管理层具体情况具体分析，制定相应的处罚措施，可以按照客户流失数量来定制。一般，只要超过正常流失数量指标警示线(不同阶段数值定义是不同的)的服务顾问，就应该被“问责”，同样，对于原流失客户回厂，也要根据原客户流失年限的不同实施相应的奖励，以鼓励服务顾问客户维系的能动性。

表2 客户维系的重点KPI

二、客户信息基准

客户的信息档案是客户维系的基础。服务顾问所用的客户维系基础工具表，应能使服务顾问直观地即时了解到客户资源的全部核心信息，以方便更好掌控与匹配资源客户的需求。

目前许多品牌实体店所采用的客户管理系统管理软件基本都是由主机厂统一配置的，尽管系统具备了较强的分析统计功能，但由于软件本身具有局限性，在很大程度上它其实限制了实体店对客户资源的高效管理。

例如，我们服务顾问要对某个客户群进行功能细分的招揽维系，或管理层要针对服务顾问的客户接待能力进行动态评估，就需要设置不同的查询条件先进行查询，然后再重新组合汇总成所需的报表，从进行客户精准营销或维系的层面来讲，这套系统实用性并不强。为此，我们提出了客户核心信息档案基准表概念，相关内容列于表3。

表3 实体店客户档案基准

从表3中可以看出，客户档案基准表主要由五部分组成，分别是车辆信息、客户信息、客户贡献、客户利益和相关参考信息。基于这些信息进行记录、统计与分析，可充分体现出档案管理的齐全性和价值性。所谓“齐全性”是指档案信息可以涵盖到销售、服务、衍生及客服四个部门所共用的信息，且所选取的信息字段应完全满足服务顾问想要了解的客户全部核心信息；而所谓“价值性”则体现出客户档案信息的应用价值，一方面可以帮助我们通过相关信息检索获取到客户的贡献状态，另一方面也可以便于我们方便地查询到客户的各类需求信息以为客户进行精准营销做好准备，因为只有利益双赢才是客户高质量持续维系的前提。

在档案基准表的建立之初，主机厂管理软件所导出的相关信息(在导出工作表中基础上，需要实体店结合实际情况进行整合处理)是其基础信息，而对于销售新增客户资源，则需要服务顾问在参加完新车销售交车仪式后，将新增客户档案及时更新至档案基准表中进行管理，相关信息应与DMS中建档的录入信息一致；如果是售后新增客户资源，服务顾问则需要在完成客户车辆的结算工作后，根据售后结算单对相关的客户维修贡献信息(结算金融等)进行动态录入，同时，如果是首次进厂维保的客户，还应执行档案建档的相关流程。另外，档案信息并不是一成不变的，在通过售后渠道、俱乐部渠道、衍生业务渠道发生获知相关信息更新时，还要进行适时地更新。

作个通俗比喻，服务顾问所用的客户信息基准，相当于对主机厂客户管理软件的分析报告功能进行了扩充，而且它应与系统数据是保持动态统一的。服务经理、主管可通过不定期的汇总数据以检查这种一致性，这也是我们所提出的数据双重验证理念，更为重要的是，这个基准是实体店为自已量身定制的，这就是我们所推行的实体店对客户资源进行管理的基础。

三、客户全服务触点维系

对于售后实体店而言，在明确了客户资源、获取了客户信息管理工具之后，需要以服务顾问为主体的服务人员各尽其能去进行客户维系。参照我们给出的客户维系触点结构图(图2)，客户与实体店的主要关联触点有五部分组成，分别为实体店现场、客户离厂、救援中心、俱乐部与客服开发。这五部分的协同作用与配合，才会促成客户与实体店产生持续的客户忠诚效应。

图2 客户维系触点结构图

在客户离厂触点，实体店需要做的是对客户进行及时跟踪回访、客户信息反馈收集处理及客户问题处理；在救援中心触点，当客户的车辆产生质量问题时，实体店需要为客户快速准确地处理问题；在俱乐部触点，实体店应该充分发挥空间的服务功能区，俱乐部的功能不应仅仅局限于积分兑换，应重视客户价值的开发，如车辆保养知识的微信互动、汽车业务咨询与代办服务、车友交流会、品牌特色会员活动、忠诚会员奖励等，要使会员充分感觉到会员圈的价值，只有会员感觉到了价值，他们才会为实体店提供更多的贡献价值；在客户开发触点，实体店主要做的是市场调研、24小时关爱售后热线服务及售后服务功能推介宣传，客户开发环节的目的是为了适时地分析与掌握客户的需求，以吸引招揽客户再次入厂。但是，我们实体店管理者要清楚一个事实，这四个触点都不是决定客户回厂的关键点，实体店现场触点才是关键点。

实体店现场触点包括环境体验、流程体验和技能体验三部分。环境体验是指实体店的5S现场感知，特别是体现用户利益的现场感知。流程体验是客户对服务核心流程的感知，包括服务态度、友好程度，以及在实体店客户所接触的所有工作人员的一言一行；技能体验是指对服务顾问的顾问能力和维修技师维修专业性的客观感知。

服务顾问无疑是让来店的客户获得好的服务体验的核心人物，服务顾问每天应保持主动、专业、自信的良好工作状态，时刻做到对客户友好示意，在请客户入座制单时要及时给客户奉上一杯茶或饮品，车辆在修其间要尽可能进行更多次关爱等。服务顾问沟通的黄金法则，就是你如何对客户，客户就会如会对你，当你的现场贴心服务让你的客户认可甚至于感动的时候，客户就会内心想交你这个朋友，有了朋友的基础，还有什么问题会不能解决。

客户来店最关注维修质量，服务顾问应与客户、维修技师保持良好的互动，包括用户车辆维修的进度，新增建议维修项目等都要在第一时间与客户作充分沟通，所谓沟通过程，其实也就是关于维修质量疑虑的发现和处理过程，服务顾问进行现场跟踪问题存在两大优势：

1.充分时间沟通了解顾客关于维修质量的任何疑虑；

2.有充分时间处理顾客关于维修质量的任何疑虑。

许多服务顾问常常抱怨自已的客户贡献值少,这可能是因为客户本身存在一些问题，但我们首先要对服务顾问的专业技能和自信心进行评判，他们把建议客户维护的项目讲明白了吗？在同客户沟通之前做到了对所做的维修建议充满自信的认知了吗？如果他们的答案为否，客户肯定不会轻易地相信他们的，因为他们没能做到专业。

建立起以现场体验为核心的全触点优化的客户服务平台，是我们维系客户的持续奋斗目标。建议实行这个目标的第一步是先把客户实体店触点做好，再大力发展其他的四个触点。事实上，假设我们招揽的客户入厂，客户得到了不好的体验，我们即使在其他触点再百倍努力维系客户,客户也很难产生二次消费。