重庆商社电器供应商管理现状及改进研究

摘 要：本文通过供应商管理理论研究，指出了企业应加强供应商管理；在此基础上，对重庆商社电器供应商管理现状进行调查和资料搜集，通過分析，发现商社电器供应商管理现状存在的问题并利用标杆管理等方法提供解决对策。最后提出企业必需要通过有效的供应商管理方法，优化企业的价值链，形成企业的核心竞争力。

关键词：区域性，家电零售企业，供应商管理，战略合作伙伴关系

1 引言

近年来，随着中国经济融入世界经济步伐的加快，企业竞争日趋国际化，满足多品种、小批量的个性化需求和降低成本是公司必须面对的竞争与挑战。在家电销售领域，连锁企业迅速取代传统的百货业态，成为家电销售主渠道。而在家电连锁迅速发展的同时，由于连锁企业在销售渠道上的控制权，导致零售商与供应商地位悬殊，供应商管理出现许多问题；电子商务的快速发展及互联网的普及，同时家电行业早己进入微利的市场局面，传统供应商管理理念——将供应商视为企业外部资源早已落伍，难以适应当下的市场环境。

以重庆商社电器为例，其是重庆商社集团控股的重百股份旗下专门从事电器经营的子公司。在重庆本土，商社电器与国美、苏宁两大全国性家电连锁巨头三分天下，为了能够在激烈的竞争环境中继续保持原有市场地位，商社电器应转变经营思路，与供应商建立合作伙伴关系，优化企业供应链，促进企业健康发展。同时，通过对商社电器供应商管理现状的个案分析，也可以了解目前区域性家电连锁企业供应商管理的现状及其存在的主要问题。

家电连锁企业的健康发展，首先要在观念上创新，建立与供应商实现共同发展和双赢的理念，不以抑制上游供应商作为发展的先决条件。企业只有通过优化价值链，做好供应商管理工作，建立战略合作伙伴关系，才能实现核心竞争力。

2 供应商管理与战略合作伙伴关系

2.1供应商管理及其分类

传统的观念认为供应商管理是采购供应管理的重要组成部分。随着供应链管理的发展，供应商管理已经成为战略采购和供应链管理中重要的部分。但是供应商管理的过程和内容目前依旧模糊不清、不一致，这样会影响供应商管理理论和实际的发展。

我们认为采购关注于产品，然而采购管理关注于供应商，这是因为整个采购供应管理过程不能离开供应商而独立运作。在某些文献中，供应商管理的定义过于宽泛，例如，Ju和Xu认为，供应商管理过程涉及到制造或购买的决定、供应谈判、合同管理、供应商的定价、供应商的信息化、供应商优化以及供应链管理或者资源管理的整个过程。事实上，即使采购和供应决策管理的所有工作都与供应商有关，但例如制造或购买决定、供应商谈判和合同管理等都是都相对独立于采购管理的工作，因而不能简单地将其放在供应商管理的范围内。

同时在某些文献中，供应商管理的定义过于狭窄。例如， Shi Jy认为供应商管理是整个采购管理的主要过程，是一个包含供应商选择、供应商审核、供应商绩效管理和供应商关系管理的循环性、系统性的工程。Ma RM认为供应商管理应该以科学管理系统为基础，包含供应商任命、供应商评价与选择、服务过程管理和控制以及供应商绩效评价四个部分。Teng Qing提出了一个供应商管理过程模型，包含供应商开发、供应商信息数据库、供应商选择、供应商谈判、合同管理、供应商关系管理、供应商绩效管理以及供应商控制和激励。

对于企业而言不同级别的供应商应给予不同的管理过程，本研究选择了一个较为全面科学的供应商管理的定义，建议供应商管理循环框架系统应包含供应商、供应商质量管理、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商发展管理五个部分 。

对于家电连锁企业而言，其一般经营着几百个家电品牌，同时与上百家供应商进行业务合作，但并不是企业需要与每一个供应商建立密切的合作伙伴关系。家电连锁企业一般会选择与自身企业战略规划相似、对自身发展密切相关的供应商进行重点的管理。根据行业特点，将家电连锁企业的供应商划分为普通供应商、有竞争性的供应商、有影响力的供应商、战略性供应商。普通供应商的行业竞争力弱，能力有限，对制造商的贡献很小，产品附加值低，所占供应的比重小。有竞争性的供应商的行业竞争力较强，但对于企业的贡献度低。长远来看，因其经营观念与厂家不吻合，仍处于磨合阶段。有影响力的供应商虽在行业中的竞争力弱，没有形成竞争力，但增值性很强，对企业业务（无论是现在或将来）的支持表现出良好的潜力。战略性供应商不仅具有很强的行业竞争力，而且对制造商的增值性很强，贡献度大，其供应的产品附加值高，制造商与供应商之间存在着相互依赖的倾向。

2.2战略合作伙伴关系的概念

Maloni等人认为供应商合作伙伴关系是供应渠道中两个独立的法人主体为了实现特定的目标而结成的一种关系。双方之间通过这种关系达到信息共享、降低供应链上的库存成本等来提高各自的财务和经营绩效。制造商旨在和供应商共同合作来改善服务、技术创新和产品设计。Macbeth等人认为供应商合作伙伴关系是顾客和供应商之间建立的一种长期合作关系，它的目标在于保证商业优势，其宗旨是实现“双赢”。Rackham认为“合作伙伴关系”是一种企业变革，企业开发出新的新的经营方式，协助企业已取得前所未有的活力和竞争力。Robert J. Vokurka等人指出“伙伴关系”是供应商和买方建立在合作和信任基础之上的长期契约，其内容包括信息和利益共享、风险共担等。马士华教授认为：供应链的合作伙伴关系也就是供应商与制造商的关系，定义为双方在一定时间内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

3 重庆商社电器供应商管理问题及对策

重庆商社（集团）有限公司于1996年正式成立，重庆百货大楼股份有限公司是商社（集团）有限公司控股的上市公司， 2013年重百股份完成了组织机构重组之后，目前是按照超市事业部、百货事业部和电器事业部三个经营领域来进行管理。

重庆商社电器的前身是重庆市交电（批发）公司，公司于2002年2月1日正式组建运营，主要从事于电器的批发与零售。电器事业部现包括商社电器、重百电器和新世纪电器，具有五十多年的电器经营历史、是消费者最为熟悉的著名家电经销商，商社电器拥有以独家品牌代理为核心的多个专业批发公司和控股公司，经营品种逾万种，经营范围辐射重庆主城及周边近20个区县，并逐步向云南、贵州、四川、广西等相邻省、市发展。

重庆商社电器作为西南地区的龙头家电连锁零售企业，从事电器的批发和零售，因而不涉及任何产品的生产，商社电器所售产品均来自供应商提供。目前，商社电器的货物90%是从生产厂家直接采购，10%是从代理商手中采购。同时，商社电器旗下的品牌代理公司拥有多家电器品牌的代理权，例如格兰仕在整个重庆片区的代理权都归商社电器所有。商社电器所售产品中有9%的产品是从国外原装进口而来，多为冰洗类、电视产品。前文曾提到，商社电器在销售旺季时，一般都会有高达30%的缺货比率。

3.1重庆商社电器供应商管理存在的问题

重庆商社电器事业部则根据自身的实际情况，将供应商划分为了战略性供应商和普通供应商，其中普通供应商又分为常规性供应商和培育性供应商。针对各类的供应商在进行选择评价时都采用同一个评价体系。

商社电器对供应商管理不够科学规范、内部信息化水平过低，没有建立供应链战略合作伙伴关系的理念。目前许多家电连锁经营商都在积极探索有关供应商合作伙伴选择与评价的标准问题，但是大多从利润、贡献等指标来进行单一的评价，还未形成一个全面的综合评价体系。不健全的管理制度导致商社电器在供应商评价考核时掺合了很多的人为因素影响，考核更加的定性化，不能客观的评价。商社电器的绩效管理缺乏供应商改善机制，不能够实现对供应商灵活、动态的评价。绩效管理的目的不是不仅是对历史数据进行评价打分，更重要的是指导个人、部门和组织不断提升绩效，实现一个持续循环的过程。同时，信息化的数据统计仅仅停留在数据处理的原始阶段，未能为领导者决策提供依据，数据统计往往是为了应付此项工作，并没有做进一步深入的挖掘和处理。

3.2重庆商社电器供应商管理主要问题的对策

供应商的选择和评价的理想状态是连续的，定期的，反复的过程，反馈评价结果，以识别并做出不断改进的机会，并付诸实施。

重庆商社电器现有供应商分类管理方法将供应商分为战略性供应商和普通供应商，针对两大类不同的供应商应采取不步的选择和评价标准。

商社电器应加强企业自身的ERP系统的供应商管理系统。在ERP系统下，企业与供应商是密切的战略合作伙伴关系，企业与供应商不再是传统的竞争关系，而是以竞合为基础的联盟关系。在双方企业密切合作为顾客创造价值之后，利润会在企业和供应商之间进行合理分配。ERP系统的供应商管理系统能够让商社电器与供应商之间进行更好的合作，对供應商科学评价、分类，降低采购成本，减少库存量等。

商社电器应改变原有的经营思想，将供应商视作企业的内部资源，建立供应商培养、评价和激励机制去帮助供应商改善产量和交货周期。

在关系管理中，商社电器可以向供应商承诺最小采购量或者实施保护价格采购政策。同时，商社电器可以向供应商派遣服务小组，为供应商提供采购计划、绩效考核等帮助。让供应商参与到企业中来，共同参与新产品的开发、共同制定长期的发展战略，企业在关系管理的过程中，不应只关注短期利益。

在供应商改善机制方面，商社电器可以通过标杆管理的方法，供应商可以清晰的知道企业发展的需要。通过与标杆企业对比，供应商也能发现自身的不足，实现自身绩效不断的改进过程。通过上述方法，零售企业与供应商之间形成了合作伙伴关系，通过信息共享，对市场快速响应，实现双赢。

4 结论

家电连锁企业在销售渠道上的控制权导致目前家电零售商与供应商地位悬殊，家电连锁企业剥夺供应商利润空间、占用供应商资金等现象频发发生；电子商务的快速发展以及互联网的普及，同时家电行业早己进入微利的市场局面，传统的供应商管理将供应商视为企业外部资源进行对待早已落伍，难以适应当下的市场环境。重庆商社电器作为西南地区的家电龙头企业，面临着与国美、苏宁激烈的市场份额竞争，商社电器只有通过优化企业的价值链，整合资源，降低成本，才能在这场激烈的争夺战中继续经营业绩。商社电器从事电器的批发和零售，不涉及任何产品的生产，因而供应商对其至关重要。通过本文研究，得出了以下主要的结论：

1）结合供应商的特点，采取不同选择和评价标准。重庆商社电器应针对两大类不同的供应商应采取不步的选择和评价标准。结合两大类不同的供应商的特点，本研究对商社电器原有选择评价标准进行考核指标的添减、比例调整。

2）加强企业ERP系统在供应商管理中的应用。商社电器应建立完善的ERP系统供应商管理系统，并将其投入使用，对员工进行使用培训说明，并与系统开发商保持密切沟通，不断升级系统。

3）公司还应该有潜在供应商选择与评价和现有供应商评价的实施细则，以提供充分的保障措施。

4）最后，从信息共享、绩效改进、关系管理建立和激励几个方面分析了商社电器如何与供应商形成合作伙伴关系，从而使双方实现有效的合作，创造“双赢”的运作模式。

参 考 文 献

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作者简介

蒋俊逸，男，汉，四川省绵阳市，硕士研究生，单位：重庆大学，研究方向：技术经济管理