整车投产的项目管理研究

2018-05-31陈璞

时代汽车 2018年2期

陈璞

北京奔驰汽车有限公司北京市 100176

1 引言

自1885年，第一辆汽车发明以来，汽车工业经过一百多年的发展，从最初的作坊式，到福特式的流水线工业化生产，再到日本汽车行业的发展壮大，目前已经成为世界工业的重要组成部分，也成为各个国家的支柱性产业。而中国自改革开放以来，汽车工业飞速发展，从1978年产量仅14.5万辆，到2015年，全年累计生产汽车2450万辆，销售汽车2459万辆，成为世界第一大汽车产销国。在此过程中，随着中国汽车市场的不断发展，汽车企业为了满足生产的要求，需要不断的对产能进行扩充，而目前在中国市场，企业对于产能扩大的需求也格外强烈。

研究思路

本文将以北京奔驰后驱车项目二期作为例子，介绍项目的详细情况，阐述北京奔驰如何结合戴姆勒丰富和成熟的项目管理经验，运用国际领先的项目管理方法及体系，完成从项目启动，项目规划，项目的实施，项目的监控以及项目的收尾等过程，重点分析研究项目的投产管理，以及在投产管理中使用的方法和模式。

2 项目管理的基本理论和历史沿革

2.1 项目管理的发展历程

项目，即是为创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作，为了完成这样的工作，我们需要整合各类资源，优化控制，将知识，技能，工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求，我们一般称之为项目管理。

现代项目管理起源于20世纪初，由于科学文明爆炸式的发展，工业革命给人类社会生产力带来了的极大提高，各种社会活动开始纳入到工业文明的范畴中，以往单一的工作模式和生产要素逐渐转变为多种生产要素和复杂的工作模式，而另一方面，人类可以开始进行以前很多只停留在想象中的工程与项目，而如何有效的对复杂而无序的工作流，以及如何最高效率的分配生产资源，成了摆在新兴工业与大项目前面的难题，这期间出现了现代项目管理思想萌芽，一些沿用至今的现代项目管理思想和工具开始出现，如甘特图等。其后的两次世界大战，以及之后的冷战，由于全球疯狂的军备竞赛和争霸，各种人类史上从未有过的大型项目层出不穷，在这个过程中，更需要一种科学的方法来对资源进行协调，对进度、费用、质量进行把控，因此在这个阶段，项目管理理论得到了飞速发展。时间进入21世纪，项目管理的范畴不断扩大，以往多为工程项目服务的项目管理理论被其他行业广泛应用，特别是在信息技术行业，近年来，项目管理理论也随着时代的进步，发展出如敏捷管理等最新理论。

2.2 项目管理基本理论

根据项目的通用特点，一个项目一般可以划分为五个阶段，即启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段和收尾阶段，这五个阶段的在整个生命周期中的关系如图1所示。

而根据项目管理涉及到的管理学知识，一般来说将涉及到10个知识领域的内容，包括项目的整合管理，范围管理，进度管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，干系人管理和采购管理等。项目管理的主要任务就是将知识，技能，工具和技术运用在项目活动中，以满足项目的需求。

3 北京奔驰的公司级项目

3.1 北京奔驰的发展

北京奔驰汽车有限公司是北京汽车股份有限公司、戴姆勒股份公司以及戴姆勒大中华区投资有限公司共同投资组建的合资企业，股东股比为51%、38.665%、10.335%。北京奔驰的公司级项目是基于股东双方的战略，通过战略的分解，再到战略的实施，最后实现战略的落地，即项目的成功实施。

自北京奔驰于2005年成立以来，十一年中，北京奔驰完成了诸多项目，包括多个车型项目，研发中心项目，发动机项目等等。在完成各大项目目标的背景下，北京奔驰也将在未来投产更多项目，厂区占地面积也将扩展至约500万平方米。

3.2 北京奔驰后驱平台二期项目

北京奔驰汽车有限公司后驱车平台二期项目（暨新E级车型和新SUV车型技术改造项目，以下简称MRA II项目），项目建设在北京经济技术开发区北京奔驰厂区内，新建建筑面积38万平方米，实现12万辆新E级车型和新SUV车型两种车型的生产能力。项目从2012年底立项至2015年10月实现新SUV产品下线和2016年6月新E级车产品下线，历时逾四年时间。

3.3 北京奔驰公司级项目的项目过程

北京奔驰公司级项目投资大（十亿级别以上），内容多，因此项目周期也较长。一般来说，可以分为如下几个大的过程：

（1 ）前期准备，包括：

项目立项，公司董事会批准，股东双方批准，可行性研究报告的编纂（与内部批准同步进行），项目核准前提条件的准备（包括规划意见书，环评报告，银行资信证明等等一系列前提准备条件），各级发改委对项目的核准等。

（2）项目规划，包括：

完成工艺规划，建筑设施规划，质量规划，物流规划，IT规划，国产化规划，整车、发动机公告规划，投产管理等等。

（3）项目实施，包括：

完成上述项目规划所包含内容，建筑的施工，工艺设备采购，设备调试，设备安装，生产爬坡，到最后项目投产的整个过程。

（4）项目的收尾，包括：

项目的验收和移交，项目财务关闭，项目人力资源的释放，经验总结，资料存档等等。

3.4 项目的组织机构

北京奔驰新项目获得董事会批准之后，董事会将责成公司管理层建立项目组织机构，北京奔驰的项目采取强矩阵管理的形式，如图2所示。

图1

图2

图3

而北京奔驰建立的项目机构与公司的管理层和相关职能部门的关系，如图3所示。

北京奔驰的项目管理机构由专职的副总裁对项目集进行管理，由项目管理办公室进行项目集支持，在项目发起后，管理层经任命专职的项目经理（通常由中外方共同担任），并组建专职的项目团队，并得到各相关职能部门的支持。

项目经理将完成项目团队的组建工作，项目团队将包括各个工作包的成员（设施，工艺，质量，IT等等），同时也包括相对应工作对接的外方人员（戴姆勒同事）。随着项目的不断进行和深入，也要纳入其他第三方的人员，比如经过招标获得合同的本地设计单位，设备供应商，建筑施工方，监理方等等。

北京奔驰结合实际建立了一整套的项目管理体系和模式对公司级项目进行有效管理，包括进度管理，费用管理，变更管理，风险管理等等，由于篇幅原因，在此暂不赘述，将重点介绍投产管理的相关管理方法和应用。

4 北京奔驰整车项目投产管理

4.1 整车项目投产

对于汽车企业，当一款产品在序列化生产开始之前，需要进行一个生产爬坡的过程，在实际的生产线上验证产品的生产过程，解决实际生产中出现的问题，并逐步得提升产能，最终实现序列化生产。

4.2 北京奔驰整车项目投产过程

而对于北京奔驰，这个过程的范围更加宽广，不仅仅包括在生产线上的生产过程验证和产能逐渐提升，也包括在线上试装开始之前的线下试装、验证、试验等等过程。具体的过程可以简述述为：

4.2.1 线下试装

在保密性极高的试制车间进行新产品的线下试装，特点是多为手工工位，不确定性大，对经验要求高，试装车数量极少。

4.2.2 工程试装

工程试装在生产线上进行，试装车的量也极少，主要发现工艺规划和实际生产中的差距和问题。

4.2.3 生产试装

北京奔驰的生产试装一般分为三个阶段进行，每个阶段的验证内容和主要工作有一定的差别，但生产试装阶段的目标是逐步继续验证和改进生产过程，验证所有与序列化生产相关的工作，包括研发，产品，物流，IT，工艺规划，生产车间，质量，维修，输送链，安全等多方面的内容。最终的目的是在正式的投产前，完善所有的工作，为未来的序列化生产和产能爬坡保驾护航。北京奔驰整车投产管理工作模式和体系。

5 北京奔驰整车投产管理工作模式和体系

为了更好的进行整车项目的投产管理工作，北京奔驰基于项目管理的理论，方法和过往项目的实践中总结的经验教训等，采取诸多项目管理制度，建立了一整套的体系，采取了一系列的措施来保证投产管理的进行，下面试举几例以作说明。

5.1 建立爬坡团队组织机构

为了改善投产爬坡管理及其流程，北京奔驰建立投产管理团队的概念，投产管理团队是一个临时性的机构，专门为某一车型的爬坡管理而建立，它一般包括有几个组成部分，第一个部分是爬坡协调工程师，来自于四大工艺车间，质量，物流，IT以及与全球戴姆勒工厂的协调人员等，第二部分是返修和质量战役人员，负责试装阶段的车辆返修和质量攻关等，第三部分是与“工作小组”的接口人员。

投产管理团队采取敏捷的管理方式，比如召开投产管理的每日站立会，由基本所有的投产管理团队成员进行汇报和相关问题的讨论，及时的分派任务和解决问题，保障投产管理的顺畅运行。

5.2 完善的项目管理制度

在投产爬坡阶段，包括战略与项目管理部在内的公司各个部门基于过往项目经验，建立起一套完善的项目管理制度，支持爬坡阶段的工作。以项目的计划管控和控制为例说明。

5.2.1 严格的计划管控

投产管理是一个非常复杂的过程，需要有许多部门的参与和配合，每个参与方都需要各司其职，按照既定的计划去完成目标，因此需要制定详细的计划对于投产管理的成败至关重要。

针对复杂的投产过程，北京奔驰制定了详细和科学的计划，包括时间进度计划，试装计划，生产计划，质量放行计划，IT硬件、软件接入计划，以及诸多工作包有关投产活动的详细计划。细致到每辆试装车的型号，配置，各个车间准确的上线时间，线生产和试装车辆的协调等等。

在投产开始前至少一年以上的时间，负责计划管理的同事就开始收集相关的信息，并制定初步的计划。比如各部门在线下试装阶段的车辆需求信息，公告认证需要线下试装车进行试验，总装车间需要车辆进行培训，销售公司需要车展的展车等等。

5.2.2 严密的计划控制

在线上试装阶段，计划的控制尤为重要，相关的部门需要根据各方的输入，把需求整合在一起，包括试装阶段，每辆车的生产号，内外饰配置，颜色，用途，是否有特殊配置等等，也包括车辆的需求方是谁（如总装培训车、质量用途、公告试验车等等），另外生产计划部门还需要将试装车辆的生产和现有正常生产结合起来进行安排，生产计划部门将发布非常详细的计划，包括试装车在焊装、涂装、总装各个车间的上线、下线时间，与线上正常生产车型的结合，如两辆试装车间排列多少辆正常车型等等。

计划发布后，各个部门将严格按照计划进行试装的准备，如果有风险或者变更，需要及时发布信息和汇报，然后通过评审和讨论，最终决定解决方案。

在试装阶段，会出现各种各样的问题，比如在V213的生产试装第一阶段时，研发部门发布了中央后排扶手的变更，但已来件是旧的状态，而新件到厂周期较长，经过讨论和协调，管理层决定装配时使用旧件，同时责成产品部门与供应商联系再次确定零件状态，物流部门采取措施，改海运为空运，加快清关速度，加快到货周期，待新件到厂之后进行替换。类似的问题在试装阶段可谓是层出不穷，因此计划的制定和及时更新在试装阶段尤为重要。

计划的严格管控，保证了投产过程的顺畅进行，也确保了每个时间节点上风险的及时上报，是投产管理成功的重要手段。

5.3 “敏捷”的信息交流和问题解决路径

5.3.1 投产爬坡会制度

频次：每周

参与人：多名副总裁，所有相关部门（项目，生产计划，物流，生产，工艺规划，质量，输送链，维修……），的中方或外方总经理，或高级经理。

形式：在车间现场的会议室召开，采取站立会制度，每个部门汇报5分钟左右，时间控制在一个小时之内。

效果：

（1）重要信息的迅速交流

因为会议采取站立会制度，有大约20个工作包进行汇报，因此留给每个

工作包的时间短，在此会议上交流的信息都是关键和重要的信息，避免了冗长和无效的“垃圾时间”。

（2）多部门协调沟通

参会者多达接近20个工作包，基本可以涵盖爬坡阶段的工作内容，由于爬坡阶段内容繁多，各个工作包不一定能够第一时间了解到其他工作包的与自己相关的内容，但通过这样的会议，各个工作包都分享各自的信息，如果信息与其他工作包相关，就能够在第一时间传递出去。

（3）高效和有力的决策

会议由公司多名执行副总裁，副总裁级别管理层参加，其余参加会议的

人员基本都是各个工作包的总经理或者高级经理，因此在会议上，如果有相关需要决策的议题，现场即可拍板，并且是直接都到管理层的拍板，节省了大量的决策流程时间。

5.3.2 项目周例会制度

频次：每周

参与人：项目总经理，各工作包人员

形式：由各工作包分别进行汇报从上一周到本周的自己工作包内的进展情况，关键问题的情况等，时间在2个小时-2个半小时。

效果：项目周例会是项目的重要会议，可以解决在项目总经理层面能够协调和拍板的问题，在某些工作包的重点和关键问题上，可以进行非常充分和细致的讨论。另外一方面，项目周例会起到了承上启下的作用，大部分细致的工作通过项目周例会指派，而项目周例会出现的某些需要管理层拍板的问题也能够传递至管理层。

5.3.3 项目专题会

项目专题会是基于某些关键和重点问题，需要细致的讨论和广泛的协调，多数由项目组织的专题会议。此类会议涉及到的多为项目过程中出现的复杂和关键问题，可能出现的情况有：

（1）类似问题在之前的项目过程中未出现过，需要多方细致讨论出解决方案。

（2）问题较为复杂，需要多方协调，并详细讨论细节。

（3）涉及到供应商，第三方等，如设施施工方，设计机构，设备供应商等，需要更正式的会议纪要和记录。

（4）在项目总经理层面无法解决，需要更高管理层的介入，在此之前，需要详细讨论汇报方案等。

5.4 专项“工作小组”制度

专项小组制度最早建立于德国戴姆勒辛德芬根工厂，之后逐渐推广至戴姆勒全球工厂中。在投产爬坡阶段，会出现诸多的质量问题，基于质量至上的方针，需要对出现的质量问题和影响客户体验的问题进行解决，由于诸多问题是跨工作包和职能的，如果能够建立一个团队对质量问题进行研究和解决，将对投产爬坡工作产生非常积极的影响。“工作小组”的主要形式和内容如下：

负责内容：新车型的六个重要质量方位，前端，后端，车顶，门，漏水和噪音等。

组成人员：上述每个部分都有一位“工作小组”负责人，一般为各部门的工程师，可能来自研发，质量，生产，制造工程等，另外针对每个部分，各个工作包也有人员进行支持，与“工作小组”负责人一起形成完整的“工作小组”团队。

主要职责：“工作小组”成员将针对上述提到的几个整车重点质量方面进行追踪和解决，包括与戴姆勒其他工厂的交流沟通，协调相关的质量检测部门进行测量，组织人员进行可能的解决方案的试验等等。

在V213的爬坡，线上试装第一阶段过程中，车辆下线后，有质量检测人员反馈该批次试装车普遍出现关门力过大的问题，有可能影响客户体验，需要“工作小组”进行攻关分析，负责门部分的团队接到该任务后，进行了如下几部分的工作。

（1）在质量共享系统中查询，看类似的问题是否在德国工厂也出现。

（2）与德国辛德芬根工厂联系，确定是否解决方案能够同样运用。

（3）分析影响关门力的因素，包括分析国产车与德国版本的异同部分。

（4）根据分析结果，确定初步的可能原因。

（5）根据可能的原因，制定解决方案。

（6）组织协调资源，包括生产，制造工程，研发等对解决方案进行相关验证。

（7）如果验证通过，相关方（管理层，涉及到的部门等）评审后，实施解决方案。

（8）如果方案不可行，继续验证其他方案。

通过“工作小组”的建立，北京奔驰力图在投产爬坡阶段将整车质量进行逐一的解决，保证了在量产之后质量的稳定性。“工作小组”的作用在于，建立了一个专门针对投产阶段的质量问题的攻关小组，协调全球资源，包括与全球的戴姆勒工厂共享信息，协调北京奔驰内外部，质量，生产，工艺，研发，供应商等，得到管理层的大力支持，并最终解决质量问题的机制。