浅谈动力总成产品开发中的项目管理创新

赵长明 袁小星 邴纪秋 唐儒 张鹏

哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司 黑龙江省哈尔滨市 150060

1 引言

随着国内汽车市场竞争的日益白热化，新车型的开发周期、质量及成本成为整车厂关注的焦点。各整车企业将新技术快速产业化，作为新产品研发的重要发展思路，以期待在市场激烈竞争中增加市场份额，避免被“淘汰”。

在动力总成领域，新技术的应用要求积累开发能力和科学的项目管理。在保障项目进度、质量及成本的同时，满足企业的发展要求。

2 项目管理创新的必要性

项目管理已在汽车产业进行了诸多实践，在新产品开发过程中以目标为导向，符合项目管理的特征和方法。项目管理的系统方法是新产品开发的新趋势，它能够较好地满足新产品开发项目各方的需求并更好的服务于影响项目成败的其它因素。

2.1 能提高工作效率

实行项目经理负责制，解决了现有部门架构下，当问题处于不同部门交叉的领域时出现的推诿、扯皮现象。同时制定网络同步计划，各职能团队同步按节点完成各项工作，以一定的验收标准衡量工作完成状态，工作效率大幅提升。

2.2 有利于信息沟通

由于项目团队的成员相对固定，对与本项目相关的计划节点、技术状态、零件资源等相关信息了解的较为全面，信息沟通更新及时。总监可以根据信息及时调整工作方向，使信息以最短的时间产生最大的效益。

2.3 提高项目成功率

项目管理是针对开发活动全过程系统化的过程管理程序，它将项目经验总结成为可操作的标准程序。按照完善的流程操作，最大限度的避免在研发过程中出现风险；同时保证每项工作具有可追溯性，精确的找到问题所在的源头，进行整改。高效的评估产业化的能力，规避风险，提高项目成功率。

2.4 有利于开发经验的快速沉淀和积累

通过项目管理，在实践中摸索、总结、创新，梳理出相应的“接地气”的创新方向，逐步积累，将项目的管理、技术经验积累起来，应用于新项目、新团队中去，弥补新项目团队在开发经验、管理经验不足的问题。

3 项目管理原则和方法

3.1 原则

项目管理是伴随着研发经验的积累，将开发过程中的经验，上升至可操作的、可指导开发工作的管理程序。最终目标是：通过不断实践、不断创新、不断改进，为客户创造有价值的产品。项目管理核心包括：

3.1.1 形成包括手册、管理体系程序、业务标准在内的庞大的、具体的开发管理程序，一切研发业务遵循既定程序。

3.1.2 问题项、工作进展持续进行过程管理，各类信息建立可追溯渠道。

3.2 方法

面向项目全过程，有针对性的进行项目活动的策划、分解、制定实施计划、按计划实施及交付验收。主要内容包括：

3.2.1 三级流程图

项目管理的核心活动划分为以下三级流程图：

①里程碑是项目工作的高度概括，直观表现项目关键节点，项目的总体开发周期。项目节点的达成状态及质量评价是由多人组成的评审团队综合评审。过程关键问题的关闭和交付物全部完成并满足质量要求是衡量项目通过关键里程碑的重要指标。

②网络/业务计划是项目活动策划、分解落地实施的重要方式，表现工作具体开展的环节和过程明确各项工作的输入/输出文件；体现各项工作环节具体在各职能团队中的责任分工。细分的同步工作包括：管理、性能、总体设计、传动系统开发、零件设计、试验开发、标定开发、整机成本控制、工艺、质量控制、采购等，总计11项。涵盖了产品开发过程中开发活动的识别，各个里程碑节点应该做的工作、明确输入输出，具备可操作性。

③工作文件是项目活动各项工作的输入/交付文件；指导工作开展的具体操作文件；约束、规范工作内容。例如项目立项申请、程序文件、业务标准、验收评审、网络计划及试验报告等，均属于工作文件管控的范畴。

3.2.2 过程管控

项目的成败不能仅仅局限在“抓”交付物上，影响最大的是运行过程中的各类型问题点的处理过程管控。笔者的团队通过实践，总结方法如下：

①重点问题跟踪

定期跟踪计划执行情况进行，重点工作项的问题项、超期项，则专题在项目例会上进行分析讨论，制定对策、讨论是否需要修订计划，调整设计方案、资源准备等其它受影响的研发活动。

针对关键问题项制定建议对策，每两个月直接由总监上报上一级主管会议进行决策。

②风险管理

识别里程碑节点、筛选以下类别的风险：

（a） 进度风险；

（b） 质量风险；

（c） 成本风险；

（d） 固定资产和无形资产风险；

（e） 市场风险。

组织项目团队和专家利用风险识别方法对信息进行分析与判断，进行风险分类，最终形成项目组级风险信息，并进行风险定量分析。风险计算公式如下：

风险等级=影响程度×频度，

影响程度和频度分1-5级，当风险等级≥20，总监向上级报告，进行决策。

③项目可视化管理

汇总关键信息如：项目的团队、产品开发目标及变更履历；里程碑计划执行情况及项目运行风险监控；网络计划及业务计划执行情况及重点问题点对策跟踪。项目团队通过项目可视化管理，快速的打通关键信息沟通渠道，及时处置担当的工作，提高沟通效率，降低沟通成本。

3.2.3 预算管理

项目预算的精准是基于项目按计划实施，预算整体上划分为年度预算及月度滚动预算两项控制方式。提前对各项研发活动提前预估发生时点、费用，提前准备相关资源。确保项目能够在合理的周期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

4 创新方向及讨论

4.1 合作开发项目的管理

当前国内的动力总成生产企业和国际一流的生产企业还有不小的差距，部分关键的设计和匹配技术还需要依靠设计公司进行技术支持，因此对合作方的管理好坏直接影响项目的成败。合作研发项目管理办法如下：

4.1.1 验收文件分类

明确约束合作方进行研发活动的交付，交付的文件需要按一定的计划及质量标准完成，以确保项目进度。文件总体分为结果文件和过程文件两大类，详见表1。

4.1.2 交付评审准则

由于科研项目由于成果多属于知识性的，难以用具体的、明确的指标来度量。依据实际需要，进行验收评审。主要检查考核指标的达标情况、评估项目交付物完备和达到平审准则的要求。

4.1.3 考核指标

验收工作的依据是立项合同中可测、可评、可比较的考核指标，验收过程中应要求验收意见对考核指标给出肯定或否定的明确的意见。值得指出的是，项目目标及相应的考核指标的变更只有项目委托方有权批准，有关批准书应在验收时向项目验收团队提供。

表1

4.2 成本管理

整机成本控制是全过程管理的重点，成本决定产品的竞争力。关键管控方法：

①立项阶段

在项目初期调研竞争产品成本，并确定核心成本对标机型。分析主要技术路线，确定主要技术路线的开发目标。

②方案设计阶段

确定关键零部件的范围及其主要供应商，分析供应商与对标机型的技术状态、成本差异。

③在开发的关键阶段评估与目标成本的差距，分析原因，并针对变更及时进行成本变动分析。对成本变动批准后进行后续的开发工作。

4.3 电控系统开发管理

当前所有的发动机和自动变速器均采用电控系统进行运行控制，而且电控系统调校的优劣，直接影响动力总成产品的性能、可靠性。因此在新产品开发过程中，必须将电控系统的软、硬件系统开发按项目管理程序进行管控。整个匹配标定程序见图1。

需要注意的是，如果涉及电控系统硬件或软件的开发及重新匹配，需要同标定公司进行联合开发。市场化的标定数据，需要由整车厂、标定公司三方共同验收认可，同时需要以验收的标定数据进行可靠性验证。

4.4 试验管理

验证全新开发、优化升级的产品满足项目开发目标，需要通过定量的测试数据进行评价，目前主要通过台架或者整车的试验，测试新开发的产品是否满足设计的目标性能和可靠性要求。试验管理程序见图2。

试验管理的核心是整个验证体系的建设，包含试验标准、试验样本数量的选择；试验过程跟踪控制：记录试验状态的变更及异常数据分析等等。在试验方面，还有很多可以深入挖掘的管理方法和验证手段，需要长期的项目经验积累和沉淀。

5 结语

项目管理作为一种科学、先进的管理方式，以组织的机动灵活、面向客户需求和高效的利用资源，适应了当今社会的激烈竞争和变革的需要。我们在合作开发项目、成本管理、电控系统及试验管理方面进行了创新，为技术能力积累和沉淀铺垫了基石。项目管理的应用领域也不断拓展。

同时笔者需要强调，管理程序的制定和运行需要符合各项研发活动的规律，能发挥最大的效用不是依赖个人能力和考核，而且基于项目组织内所有成员对于管理内容、方法和理念的认同、遵守。

图1

图2