普利司通：世界轮胎冠军的成功之路

张玉来

早在1995年，普利司通（Bridge stone，创始人石桥的英文意译）就登上了世界轮胎行业冠军的宝座。20多年来，尽管行业市场风云变幻，其全球市场占比也从2002年19%降至2015年的15%，但它仍然牢牢占据着世界第一的位置。从经营史角度来看，虽然组织起源可以追溯到1906年，但普利司通轮胎真正起步于1931年，当时市场已经强手林立。普利司通到底如何在夹缝中成长壮大，其成功赶超那些百年老店的奥秘又在哪里呢？

坚持专业化道路

从公司事业报告书可以看到，除了轮胎，普利司通也在经营其他许多业务，如其在高尔夫领域就做得非常成功，形成了强大的品牌力。此外，化工产品、自行车等也具有影响力。但若从销售数据来看，其专业化特征非常突出，也就是始终以轮胎业务为核心主体，2016年轮胎在普利司通总销售中的占比高达83%，而其他所有业务总额占比仅为17%。

走专业化道路，这是普利司通创始人石桥正二郎在经营实践中总结的经验。早在1906年与哥哥石桥重太郎一起继承父亲创办的裁缝店之际，他就大胆尝试了专业化经营改革。当时，这家名为“志麻屋”裁缝店的经营业务颇为广泛，从男士西装到内衣、绑腿以及袜子等，这类缝制加工都是其主营业务。石桥认为，这种多元化造成了效率低下，很不经济。1907年他决定只留下布袜加工而砍掉其他所有业务。与之相辅，石桥大刀阔斧地改革了用工模式，废除传统的学徒制，那些“学徒”员工全部变成了“职人”（学徒出师），他还缩短工作时间，并把每月1日和15日作为固定休息日。

此次改革不仅被当时的日本商界视为“异类”，在企业内部也遭遇很大阻力。石桥正二郎先斩后奏，在改革全面推开之后才向父亲汇报，尽管遭到老掌柜的严厉斥责，但很快出现的成效宣告了改革的成功。企业大幅盈利之后，石桥继续拓展经营规模，新建厂房还购入了以石油发动机为动力的缝纫机和裁断机，扩充了员工。

专业化道路也更易于引进和推广现代经营模式，石桥的跟进改革举措包括五点：一是大规模导入机械化作业措施；二是强化自身信用、提升企业融资能力；三是导入现代广告手段；四是确立科学指标管理体系；五是推出一系列新营销手段。“销售利润要达到10%。”这是石桥确立的战略目标。为此，一方面进行严格的成本控制来下调商品价格，以获得消费者；另一方面向科学管理要利润。1914年，石桥推出另一项创新对市场形成剧烈冲击，这就是“均一价格”制。当时，日本的布袜市场主要是以大小号码来定价，而石桥却打出所有商品全部一个价钱，这无疑是一场颠覆性的价格战。石桥还初步确立了品牌意识，新品全部以“朝日”品牌上市。而且，公司派员工到全国各地“清理市场”，收购了市面上所有使用“朝日”的商标权。

不过，普利司通走向轮胎的专业化道路在早期也经历了不断修正。1950年石桥访问美国参观了泡沫橡胶（foam rubber）工厂，他回国后就指示久留米工厂和横滨工厂也进行这方面生产。1960年普利司通的泡沫橡胶产量骤然增至7000吨，在家用领域的市场份额超过50%。1955年，普利司通又投入量产聚氨酯泡沫（urethane foam），当时市场普遍预测“聚氨酯时代”即将来临。1959年，它还与德国拜耳公司签署制造技术引进合同，很快普利司通就在该领域赢得了业界第一。然而，由于技术门槛低，大量竞争者不断涌入，该领域的价格战司空见惯。之后，普利司通还涉足了胶管、防震橡胶、减震设备、传送带、高尔夫器具等领域。

偏离专业化路线最远的恐怕就是对摩托车、汽车以及液化天然气的投资，不过，前两者普利司通属于蜻蜓点水，很快就毅然退出了，而液化天然气之所以坚持到90年代，也因為其属于资源类领域。20世纪50年代，因为旗下50cc小型助力自行车受到125cc以上摩托车的挤压，普利司通一度决定进军摩托车市场。1958年它与富士精密工业一起开发出小型摩托车，但由于强手如云，1960年就宣布退出该市场。汽车投资更早，始于1949年。当时石桥正二郎对东京电动汽车出资，但由于汽油车成为市场主流，它也不得不转向汽油机。1952年其第一款轿车“王子”汽车研制成功。60年代，资本自由化浪潮汹涌澎湃，加之国际竞争也日趋激化，1966年在政府推动下王子汽车与日产合并，普利司通短暂的汽车梦就此结束。

导入现代经营理念

不断引进现代化经营理念是普利司通市场制胜的重要法宝，在其上百年的经营历史中，它曾多次积极导入新的经营理念及手段，夯实了企业增长发展的基石。

首先是经营重心不断向市场中心转移。迄今为止，普利司通经营重心经历了两次大规模转移，这也恰好是其成长中的两大阶段：20世纪90年代之前经营重心在国内，特点是从福冈向东京转移；之后经营重心转向国外，特点是从日本转向美国市场。

1918年石桥正二郎在创立“日本布袜株式会社”之际，就确立向大城市转移的基本方针。1920年分别在大阪和东京设立分公司，开拓新的销售渠道和市场。1931年普利司通轮胎株式会社正式成立，在摆脱母公司之后，它加速向市场中心转移。1937年其总部迁至东京市麹町区内幸町，1939年又搬到京桥区京桥1丁目。生产重心也在转移，1957年普利司通筹建东京工厂，1961年又启动二期工程。除东京工厂之外，关东地区还设有横滨工厂和那须工厂（栃木县）。为强化关西地区供给，1967年它又在滋贺县新建彦根工厂，占地面积约61万平方米，成为其国内最大工厂。

成立50周年之际（1981年），普利司通便确立了向国际市场转移的方针。1983年，它收购了美国轮胎巨头凡士通旗下的“火石工厂”，三年精心改造令其扭亏为盈。紧接着，它又在1988年彻底购并了拥有百年经营史的凡士通，开始在美国市场“精耕细作”，2016年美国市场在普利司通总销售占比已经逼近一半。

其次早早形成了专利意识。在生产布袜的时代，石桥正二郎就曾派专员到全国各地去收购与自身品牌雷同的商标，早早确立了品牌专利意识。这种超前的专利意识也令其大受其益。1924年日本布袜株式会社久留米工厂曾因火灾被全部烧毁，当时，曾有十几家企业趁机制造其仿制品。石桥发现这种情况之后，迅速以专利侵害进行起诉，1926年赢得了这场诉讼。

在与美国轮胎业巨头固特异的合作中，普利司通也表现出强烈的品牌专利意识。1950年，经过多轮磋商，双方达成两项基本共识：一是固特异对普利司通进行技术指导，后者付给前者技术指导费；二是普利司通为固特异实施委托生产，由固特异支付委托费。很显然，这项合作中明确保护了各自的品牌专利。但在谈判最后环节，固特异突然提出要求对普利司通持股25%，这被石桥社长断然拒绝，他表示“我们只是希望引进轮胎技术和进行共同生产，不能接受其他条件”。事实上，当时很多日本企业为换取技术进步，愿意在资金上接受对方的资本介入。最终，固特异放弃了持股要求，1951年双方达成协议。二者合作一直持续了28年，直到1979年才解除合同。

再就是积极导入先进的生产管理理念。最具代表性的案例就是普利司通不厌其烦地冲击戴明质量奖。20世纪50年代，以美国人戴明命名的质量管理奖成为日本制造企业的最高追求，普利司通则从1952年开始就不断冲击该奖项。最初，由于企业内部并未就引入新的生产管理理念达成步调一致，致使其与戴明奖擦肩而过。1963年，新任社长石桥干一郎下车伊始便宣布要大张旗鼓地引进TQC模式（全员质量管理），誓言要夺取戴明奖。当时，公司专门成立TQC“戴明项目”，积极改革完善企业体制，从生产、技术、管理和销售等全部门导入质量管理的科学方法，以量、质以及成本角度等设计最佳方案，从而形成PDCA循环。

1968年普利司通终于如愿以偿，在获得戴明奖之际，它同时高调宣布新的企业理念——“以最高品质贡献社会”。普利司通的所谓最高品质，就是包括生产、技术、管理以及销售在内，所有领域的员工都要使自己的工作品质达到最佳状态。“优良的品质必须源于优良的企业体制。”这已经成为普利司通的思维逻辑。

积极导入CI系统，确立崭新的企业形象。CI（Corporate Identity）即企业形象识别或称品牌形象识别。1980年普利司通就决定导入该系统。时任社长服部邦雄指出，“如果把QC和IE比作是通过组织调整和人事变动来健全企业体质的‘运动的话，CI就可以说是适合此时此景此情（TPO）服装的‘运动服。比如登富士山的时候，比起穿着西装而言，穿运动衣会更快，也能少出汗。”

这一年，普利司通董事会通过CI方针并设立内部CI委员会。1983年CI委员会调整组织，改组为以服部社长为委员长的CI执行委员会。公司将导入CI归结为三个焦点问题：一是解决与新价值观的落差；二是改革现存的追随型企业体质；三是确立在信息化时代仅生产好商品不是好的企业，还必须拥有服务于人们生活文化的价值观。在此基础上，普利司通提出了新的基本理念，其目标是要成为在规模和质量上都成为世界第一的橡胶企业。它确立了三个发展方向：一是让普利司通走向世界，从日本企业转变为名副其实的世界企业；二是扩大业务领域，不断开发新商品和新事业；三是扩大企业的社会价值，而不再是仅能为市场提供商品的企业。1984年，其企业名称也从“普利司通轮胎株式会社”改变为“株式会社普利司通”，体现了发展的永无止境。

构筑核心竞争力

一定要形成企业独特的核心竞争力，这是让普利司通走向成功的最关键因素。轮胎业有个非常突出的特征，那就是市场被几家百年老企业所控制。普利司通虽保持了20多年的市场第一，但在这些老字号当中，它仍属于最年轻的品牌。例如，排名第二的米其林创建于1889年的法国，是子午线轮胎的发明者，第三位固特异创建于1898年的美国，最早获得了无内胎轮胎的专利。面对如林强手，曾经是“小学生”的普利司通，则是在夹缝中不断寻找属于自己的核心竞争力。

“以服务换质量”——进入轮胎业初期构筑竞争力的重要手段。在石桥正二郎决意进入轮胎市场之际，全日本仅有8万台汽车，被福特和通用所垄断，而轮胎更是日本仅有一家生产企业，它还是英国邓禄普设在神户的子公司。由于遭到企业内部的反对，石桥只好偷偷摸摸地于1929年开始研发，1930年第一条普利司通轮胎诞生，但当时还没有普利司通公司。

作为“新生”，普利司通的质量和信用都受到市场的质疑。于是，它便“剑走偏锋”，把修理店渠道作为开拓市场的重要舞台，甚至推出“买十赠二”的优惠措施。“以服务换质量”，这是普利司通在起步期构筑核心竞争力的战略方针。它包括两个含义：一是在产品质量尚未取得市场认可之际，尽量以更好的服务来赢得消费者；二是良好的服务才更能贴近消费者，从而发现产品质量的问题所在，反过来可以推进质量改善。普利司通还采取了“品质责任保障制度”——凡所售轮胎，若发现问题均可无偿更换新品。三年前，普利司通收到的退换轮胎竟多达10万条，该期间其产量也不过42万条，返品率高达25%。石桥要求所有技术人员都要不惜余力地进行质量改善，重点是改进工序、充实设备、排除故障，公司也不惜投入巨资引进新设备。这种努力很快就获得成就，1932年普利司通轮胎被日本商工省认定为优良国产品。这一年，它还通过了美国福特和通用汽车公司的试验检测，获得其新车采购资格。

“力争与强者为伍”——这是普利司通构筑核心竞争力的动力源。只有与强者为伍，才能更清晰地发现自身优势与弱点，才能找到核心竞争力在哪里。前述1951年與固特异签署技术合作协议就是很好的案例，之后，普利司通又在1982年收购了昔日轮胎巨头凡士通的TRB工厂（卡车巴士用轮胎），收购价格高达5200万美元。“能否令该工厂重振起来，这是普利司通能否屹立于世界舞台的试金石”（服部社长）。普利司通从多角度对之进行改造，一是以4M（Material、Method、Machine、Man）改善方法彻底改善质量；二是引进自身实验设备严把原材料质量关，将其标准从强调“作业效率”替换为“重视性能”；三是导入日式“质量嵌入工序”制造方式的同时，还引进了TQC模式（全员质量管理）。三年之后，该工厂成功扭亏。

普利司通的“与强者为伍”也包括汽车厂商。1982年普利司通技术中心开发“POTENZA RE91”（搏天族）产品，目标是能为保时捷跑车配套，以抓住年轻一代。第二年，这款产品得到了保时捷认可，还得到一起开发新产品的订单。为了抓住这个机会，突破技术极限、进军欧洲市场，1984年普利司通成了PA（保时捷应对）专门委员会。经过无数次共同测试之后，1985年普利司通RE71三款产品得到保时捷认可。在获得保时捷的信任之后，它同时积极争取与保时捷关系紧密的奥迪公司，1986年获得“奥迪100”等产品的技术认可。1987年普利司通成功加入保时捷的稳定供应商行列。

“一定站在技术的前沿”——研发是创造核心竞争力的直接手段，它在普利司通的资源配置中始终处于最重要位置。重视研发部门是普利司通经营的突出特色，1957年在筹建东京工厂之际，它就着手构建规模庞大的综合研究机构技术中心。当时，石桥正二郎计划将建设用地一分为二，一半用来建设工厂进行生产，另一半就是建设技术中心投入研发。1962年普利司通技术中心建成，它购入了当时最先进的研发设备，一开始就拥有350名研发人员，成为当时日本橡胶企业中唯一的综合研究所。截至2017年4月，普利司通已在全球建立了六个技术中心、十个技术试验场。

若从研发对销售规模占比来看，普利司通的研发投入似乎并不算高，2013年以来的五年平均仅为2.64%，2017年的研发投入经费997亿日元，一直没有突破千亿大关。但是，据《日本经济新闻》最近的调查分析显示，普利司通研发效率在日企中排名第一。相对于三成企业根本不能回收研发投资，普利司通竟然实现了5.5倍的利润回报！很显然，一流的研发效率成为普利司通获得核心竞争力的秘密之一。

如今，普利司通销售额高达3.6万亿日元（約340亿美元），营业利润自2013年以来一直保持在4000亿日元以上，营业利润率也在10%以上。不过，其“短板”也非常突出，如在未来增长空间最大的中国及亚洲市场的销售总占比不足17%，若不能有效开拓这块市场，其未来增长趋势显然将面临严峻形势。另外，在欧洲市场，普利司通营业利润率却一直徘徊不前，仅维持在5%左右，成为遏制其未来盈利能力的重要因素。而且，专业化路线也带来单一业务的巨大风险，一旦轮胎行业出现剧烈波动，该业务占比八成以上的普利司通必然将面对严峻挑战。总之，一直顺风顺水的普利司通今后能否一帆风顺确实也是未知数，如与其密切相关的汽车等传统行业已因“共享经济”崛起而面临转型的巨大压力。

作者系南开大学日本研究院副院长