地铁，财务共享化！

2018年，随着广州地铁业务的跨越式发展，在财务共享服务的成功经验基础上，广州地铁经过新一轮的深化变革，围绕“共享中心、成本中心、服务中心”三大发展定位，秉承“服务、效率、质量、成本”理念，打造了员工服务共享、财务服务共享、采购服务共享、IT服务共享、行政后勤服务共享，支撑集团集约资源、业务运转，达到提升服务质量和效率、控制成本的目的，实现了广州地铁的全面共享。

业财融合，效率提升一倍

广州地铁通过财务共享的实施，将财务人员划分为三个层次，第一层为集团财务（战略财务），主要负责集团会计政策管理、税务政策研究、财务稽核与评价、以及原集团财务的预算管理、资金管理、资产管理等职能；第二层为共享财务，主要负责为属地提供单据审核、会计处理、报表编制、税务申报及档案管理等；第三层为属地业务财务，参与到业务最前端，通过预算分析、成本管控、税务筹划、政策分析等方式加强业财融合，帮助战略落地。

这三个层级形成了以战略财务为共享财务及业务财务提供专业指导、共享财务为战略财务及业务财务提供数据信息、业务财务为战略财务和共享财务提供前沿业务信息为中心的交互关系。

财务核算人员共享集中后，可以专注于会计核算工作，通过专业分工，统一处理审单、记账、支付、报表编制等业务，达到提升工作效率，减少会计差错的目的。

广州地铁原来的财务人员主要按照业务单元（新公司或新地铁线路）来配备，新增一个业务单位将会新增一部分财务人员。这就意味着地铁业务只要发展，线网规模就会扩大，财务人员的数量也将得不到控制，造成人力资源成本高企。财务共享后，从2015年到2017年中，财务人员由93人减少为92人，虽然没有大幅减少财务人员，但达到控制人员数量的目的。

据统计，2016年对比2015年，广州地铁投资额增长了40%，业务单据增长5%，合同单据审核时间从14日缩短为8日，效率提升了快一倍。另外，广州地铁财务关账时间从原来的月末后10日提升为月末后5日，效率提升了一倍。

四位一体，全面预算管控

全面预算管控作为广州地铁管控的最重要手段，一直在公司內部控制和经营管理上被赋予了重要的角色。

为此，广州地铁建立起“四位一体”的以战略为导向、全面预算管理为平台、绩效考评为目标、标准成本管理为手段的全面预算管理体系。有效确保了企业经营目标的实现，对经营管理过程的成本、费用进行了有效的控制，助力了广州地铁的持续发展。

随着财务共享的实现，财务人员的职能变革，使得战略财务与属地财务更加聚焦于集团战略目标实现以及属地业务全面预算指标的完成，同时，财务数据的集中处理，使得全面预算管理可以与财务共享服务中心的业财数据实现全面对接，对战略规划、预算编制、执行反馈、评价考核四个环节的闭环管理提出了新的变革要求。

广州地铁是多事业部多线路的多会计主体核算模式，在财务共享前，税务会计处理及部分纳税申报在属地财务部门进行处理。这样会造成税务政策理解不一致、账套之间增值税往来挂账出现差异、代垫税款不平衡、计提税费不及时以及所得税汇算清缴不准确等诸多纳税问题。在财务共享后，由于税务会计集中统筹管理，实现了税务会计政策的统一落实、会计主体之间的纳税处理同步处理、所得税汇算清缴合并调整等，极大的减少了纳税风险。

实现“三无”，资金集中管理

广州地铁从2009年开始实行资金集中管理，建立了完善的资金管理内控体系，实现了对属地业务单位资金支付的全过程监控以及资金集中结算。

通过对出纳人员共享、账户集中共享、资金共享，进一步推动了资金集中管理向资金共享的深化变革，实现了属地业务单位的“三无”资金管理（无出纳、无账户、无资金），提高了资金的管理效能，强化了内控与风险防范，更有效地推动了财务共享的实施。

广州地铁财务共享的实施，对信息系统进行了改造，对业务流程进行了再造。广州地铁按照新的业务流程，优化了原有合同管理系统、费用报销系统，新增了影像管理系统。合同和费用报销系统通过嵌入支付和报销相关制度，达到信息系统自动管控的目的，减少人为干预，降低支付风险。影像管理系统则有助于业务人员远程报销，便于财务人员稽核最原始真实的业务信息，达到降低风险的目的。

另外，通过财务共享的实施，集团会计政策及会计估计得到统一的执行，报表编制人员整合带来编制时间的缩短及准确性的提高。另外，由于轨道交通行业各线路须独立竣工财务决算，须把线路设置为独立的会计核算主体，这样，各种资金往来、代垫费用、建设单位管理费分摊等会造成内部往来业务量巨大，时常产生内部往来差异。财务共享后，这些内部往来的会计核算集中处理，大大减少内部往来的差异，使得会计信息质量较共享前有较大的提高。