安全管理提升项目实施

中化国际物流有限公司 李长征｜文

近年来，虽然我国企业的安全管理水平普遍提升，但部分企业仍然存在不少突出问题，例如，各级管理层对有感领导的认知和落实都存在着偏差；安全政策原则缺乏逻辑关系，没有得到广大员工的理解和认可；安全计划与目标指标脱节；安全绩效管理不够科学合理；对于安全意识的激励（包括操作纪律、文化活动等）不够重视等等。

为了有效解决、避免相关问题的发生，自2012年10月开始，中化国际物流有限公司全面实施了安全管理提升项目，坚持把安全打造为企业的核心竞争力之一，经过几年实践，有效塑造了企业独立互助的安全文化，提升了全员安全意识，形成了长效的安全管理机制，公司安全管理整体进步显著，员工不安全行为大幅减少。截至2017年年底，员工人身伤害事件与2012年相比下降约70%。

图1 安全管理提升项目实施路线图

实施路线图

中化国际物流有限公司的安全管理提升项目主要从安全文化管理和工艺安全管理两方面入手，并通过收集、汇总和分析现阶段安全管理上存在的主要问题，在安全咨询顾问的引导下确定了实施路线图（如图1所示）。当然，路线图会随着时间的推移不断修订。其中，外圈为安全文化机制建设，内圈为工艺安全管理建设；标有“①”“②”“③”等标志的位置，为项目标志性分项启动的时点；字体为斜体下划线的为新工具引入推进的时点。

实施步骤

中化国际物流有限公司成立了安全管理提升项目小组，由公司总经理任组长，统一协调安全管理提升项目涉及的各部门及所有现场班组，同时按照确立安全管理目标、成立综合高效的安全组织、建立执行安全管理规范和标准、审核评估和整改4个步骤来开展安全管理提升项目。

确立安全管理目标

中化国际物流有限公司明确了“所有伤害和事故都是可以预防”的安全管理理念，确定了安全管理“零伤害、零事故”的目标。这一理念和目标决定了安全在公司管理中具有优先权，强调全员参与、重视安全绩效，也是之后一切安全工作的基础和保障。

成立综合高效的安全组织

中化国际物流有限公司明确要求，必须像管理业务的其他方面一样来管理安全，并由管理业务的人员（即直线组织的成员），来负责管理安全。对此，中化国际物流陆续组建了公司中央安全管理委员会、培训与绩效和安全文化分委会、操作程序与风险管理分委会和设备安全分委会。

建立并执行安全管理规范和标准

中化国际物流有限公司根据安全管理要点，如安全领导力、组织力、执行力等，以风险管理为基准有效结合过程管理，重点突出有感领导和直线责任，科学系统地建立了安全管理规范和标准。相关规范和标准的建设主要从建立有效的开发安全制度流程、确定以风险为主线的制度开发优先顺序、职能部门参与安全制度编制等3个方面入手，具体执行步骤主要包括开发步骤化的执行细则、实施有针对性的培训和执行效果的检查与审核等。审核评估和整改

根据企业特点和安全事故成因分析，中化国际物流有限公司主要从人的不安全行为、物的不安全状态两方面，定期对管理人员、现场班组员工和班组设备状况进行审核，并编写内部审核报告。同时，由安全部门负责收集、整理各部门和现场班组的安全管理内审报告，并追踪待改善项日后的完成情况。另外，公司还定期邀请优秀企业的安全管理顾问对企业状况进行评估，审核管理规范的可行性、有效性、完整性，以确保整个安全管理提升项目能够有效运作。

主要方法

安全管理提升项目启动后，中化国际物流有限公司主要通过成立相应的安全分委会，并以此为依托组织全员安全理论、方法和工具的培训学习，建立、落实高风险管理制度，以及开展专项安全审核和安全主题活动等方法，逐步改善企业安全文化氛围，推进项目实施，提升企业安全绩效和运营保障能力。

建立和运行安全委员会

如前文所述，中化国际物流有限公司陆续组建了公司中央安全管理委员会，以及培训与绩效和安全文化分委会、操作程序与风险管理分委会和设备安全分委会等若干个安全分委会。

中央安全管理委员会主要由公司总经理、副总经理、财务总监、安全总监、运营部总经理、安全部总经理、人事部总经理、工会主席和所辖企业主要负责人组成。其职责主要为高层决策，如制定公司安全目标、 政策、 原则；监视公司安全绩效，并决定改进方向及行动，对问题与解决方案形成决议；监督各管理层及各分委会，督促其发挥应有的功能等。

各安全分委员会，则相当于是有特定目的的“公司专家”机构，主要通过广泛的非正式渠道沟通来推动安全管理提升工作，使领导能够更加准确快速地了解基层信息。其中，培训与绩效和安全文化分委会主要由公司总经理、财务总监、安全经理、人事经理、培训经理、办公室主任，公司所辖企业安全部总经理和员工代表组成，负责实施安全政策和原则、审核安全培训管理程序和流程、审核人员安全绩效管理程序和流程、审核安全文化推进管理程序和流程、推广安全最佳实践、组织安全专项审核和持续改进等。操作程序与风险管理分委会主要由公司安全总监、运营部总经理，公司所辖企业生产部总经理、生产工程师、设备工程师、安全工程师、现场班组长和员工代表组成，负责建立安全操作规范和标准、强化许可证制度，监督并评估操作安全、风险管理、程序和人员变更管理的实施情况，审核和完善安全体系中的程序文件和安全操作须知等。设备安全分委会主要由公司副总经理、运营部总经理、安全经理，公司所辖企业设备部总经理、设备工程师、生产工程师、采购工程师、现场班组长和员工代表组成，负责开展工艺危害分析（PHA）、设备完整性和质量保证（MIQA）、启动前安全检查（PSSR）、承包商管理和设备变更管理，建立关键设备检维修程序、流程和可视化的标准，在现场班组开展工作循环检查（JCC）、工作安全分析（JSA）和禁止触摸（DNT）等安全管理工具的应用。

采取有针对性的措施

为了更好地促进安全管理提升方案措施落地，中化国际物流有限公司针对各项工作均建立了有效、可操作、适合企业发展要求的标准。下面以有感领导、安全双月刊、可视化的检维修规程3个不同类型的工作为例进行说明。

第一，有感领导。对于有感领导，中化国际物流有限公司明确了直线领导制定并落实个人安全行动计划；以自己的言行体现安全核心价值；始终对安全坚持高标准和严要求；亲自参与各类安全管理活动、利用各种机会，经常与员工交流和讨论安全问题，营造平等沟通氛围；工作外安全方面同样以身作则；及时并且亲自表扬和奖励对安全有贡献的员工等6项具体审核标准，有效促进了有感领导的落实。

第二，安全双月刊。依据企业特点，中化国际物流有限公司决定采取安全双月刊的形式作为安全文化导入、宣贯的主要载体，并在成立刊物编委会的基础上，明确了刊物发行的标准和流程，对于编委会职责、投稿方式及激励方式、稿件收集和评审流程以及双月刊版面和内容等各个方面均制定明确的标准。例如，双月刊版面具体内容包括封面和封底、目录、寄语、安全警示、安全管理最佳实践、安全优秀文章、公司安全文化推进、案例分析和行业动态等。

图2 除锈保养可视化规程（节选）

表1 “有效的双向沟通”专项审核表（示例）

第三，可视化的检维修规程。设备的检维修是保证设备正常运作的保障，是设备机械完整性的重要内容。传统的检维修指导书内容繁杂或直接引用使用设备说明书，难以展示实际设备检查、拆解的具体情况，并指导现场人员实践，同时往往未考虑安全风险，未进行工作安全分析（JSA），致使检维修过程中容易发生安全事故。对此，中化国际物流有限公司积极开展了简洁、高效的可视化检维修规程编制工作。可视化检维修规程的编制是个长期、持续的过程。首先，做好前期准备，如工艺信息的收集，确定编制小组成员（实际参与检维修的人员必须参与）等。其次，参考检维修指导书等重新梳理作业流程、提取关键点、完成过程工作安全分析（JSA），选取现场图像资料，进行讨论及整体编制，并完成初稿。最后，开展现场复核，并修改定稿。

图2所示为除锈保养可视化规程一部分，以供读者参考。开展交叉审核和专项审核

在策划、执行、检查和改进（PDCA）中，检查工作非常重要，除了直线部门和公司的内部检查、审核外，中化国际物流有限公司还积极组织开展了部门之间的交叉审核，以促进各部门相互学习、交流和借鉴，并通过树立标杆，开启对标工作，以使审核更有价值了。

同时，中化国际物流有限公司还针对重点安全管理要素、制度程序流程或管理工具开展了专项审核，以使相关人员能够更系统、科学地认知和理解高标准、严要求，更有利于相关人员认清自己的优势和差距，找到改进的方向、方法和措施。表1为针对“有效的双向沟通”工作的专项审核表，希望能够为读者提供一些参考。