奈飞的创新启示

两年多以前，很多HR的朋友圈里都刷屏过一篇文章《奈飞文化集》（自由与责任）。这是一份幻灯片文件，大约有200页。在网上累计下载量超过1500万次，被脸书公司的首席运营官桑德伯格称作最能代表硅谷公司创新文化的一份文件。

这份文件有两个联合创作者，一个是奈飞（Netflix）的创始人兼CEO里德，另一位是Patty McCord。她随同里德一起加入奈飞，在公司人力资源负责人的岗位上做了14年，经历公司的上市和后来的发展，和里德一起创建了奈飞独一无二的企业文化。不过现在她已经离职做了一名全职顾问和教练。

奈飞在中国市场没有业务，但是出品过一部著名电视剧《纸牌屋》，知名度很高。公司创始人里德毕业于斯坦福大学，一开始做了一名码农。但是这个人身上有很强烈的创新欲望，后来他创建了一家做代码优化的公司，一直把公司做到上市，然后卖掉，赚取了人生中的第一桶金，之后又创立了奈飞。

奈飞到底有多牛？2014年，奈飞的股价只是5块多美元。到了2017年底，其股价已经上升到189美元。而今年3月，其股价一度升到了320美元。在4年左右的时间里，它的股价翻了60倍。有人评价说，今天的奈飞和亚马逊，分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。

奈飞刚起步时主要业务是做DVD租赁，就是那种传统的租门面出租光碟的业务。那时候市场最大的竞争者是英国的百视达（Blockbuster）公司，当时百视达在美国已经有上千家店及上万名员工。

奈飞怎么战胜百视达呢？就是靠像苹果击败诺基亚那样，不断地打破自我、推陈出新。比如，一开始租碟必须要到店里去办手续，但是奈飞说，顾客不用到店里，我们用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟。又如，百视达一开始对过期归还影碟收取滞纳金，奈飞的策略是，只要每月交十几块钱的会员费，就不需支付任何滞纳金。后来，流视频业务兴起时，奈飞又率先把业务搬到了网上，顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。

由于奈飞不断创新，后来百视达的业务开始走下坡路。2010年，百视达宣告破产。

奈飞最新的财务数据显示，到2017年12月份，公司第四季度有833万新增用户，所有用户累计约1.2亿，这意味着在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。

今天，谈到超大型的美国互联网领先公司，人们一般用FANG这个单词代替，它分别是脸书、亚马逊、奈飞和谷歌的英文首字母。不过，今天的奈飞更愿意把自身定位为迪斯尼那样的综合娱乐公司，而不仅仅是一家互联网公司。

一家从租赁光碟起家的公司，短短几年就成为市值上千亿美元的科技巨头，其中的奥秘何在？公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因之一。像奈飞这样的内容公司，保持持续强大的创新能力是得以存活的关键，而文化正是实现创新的保证。

1颠覆

奈飞的企业文化颠覆了大家心中关于人力资源的几大传统观念。

首先，奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力（Power）的。我们很多时候说，管理者应该做的事情是把权力还给员工，给员工授权。奈飞说不是，每个人进来的时候都是有权力的，要做的是不要剥夺了员工的权力。我们的很多管理方法，包括流程、审批这些东西都是在剥夺员工权力。剥夺完之后公司又说要给员工授权。既然如此，为什么不一开始就让员工保持这种权力呢？

其次，奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。如果没有这些，给优秀人才再多的薪酬、股票，他们最终也会离去。

第三，每家公司平时都会做很多员工培训。奈飞的观点是，最好的培训是给员工有挑战性的工作任务，让员工在实际工作中不断学习和成长。中国的华为公司也是非常强调以战代训、训战结合、边战边训。

最后一点，人力资源工作的核心任务是什么？可能大家都认为是人才的选育用留。但是奈飞认为，人力资源的核心任务是打造高绩效的企业文化，确保公司产生高绩效，才能吸引和挽留住最优秀的员工。

所以，奈飛在企业文化方面的做法是向人们反复灌输一套核心行为，然后给予员工足够的空间来践行这些行为，甚至要求他们必须践行这样的行为。

2文化

接下来我们具体谈谈奈飞的几条有代表性的文化准则，这是他们人力资源具体实践的重要基础。

第一，信息开放与畅通。在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容都跟员工分享，包括提供给公司投资者的内容。其实，在谷歌和脸书公司也有同样的做法。谷歌在每周五下午会拿出一部分时间开一个员工大会，公司创始人或其他高管亲自出席，分享公司最近的各种信息和进展。之后会留一个提问环节，员工可以问任何问题，只要不是企业最核心或最机密的东西，员工都可以当场得到答案。

第二，极端诚实（Radical Honesty）。奈飞的做法是，可以把公司繁琐的报销审批制度取消，因为相信员工拿过来的每一张发票都是正常合理的，这就是极端诚实的一种表现。如果文化能够做到这一步，就能够铲除很多妨碍生产力的因素。

第三，一切以事实为依据。在奈飞这家拥有强大大数据能力的互联网公司，秉承这样一个原则，决策一定以事实为依据。

第四，以客户为中心。平时任何的决策、争论，都要回到一个原点，就是这件事到底能给客户带来多少利益。假如对客户没有利益，就不要浪费大家的时间和精力。

最后一条，不光是对人力资源，对所有的管理者也有要求：管理者最重要的责任是打造建立高绩效团队。至于怎样打造，有很多办法，包括招聘、绩效、薪酬等手段。

3信任

信任是整个奈飞企业文化的基础。公司把每个员工当作成年人来对待，因为每个人都有Power。给员工足够的空间，相信他们会做出合理的事情，不会想着法子去禁止他们干这个干那个。正因为有了信任，这家公司打破了很多传统的做法，比如说休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每个人根据级别、司龄每年可以休假多少天等。奈飞取消了这样的休假制度，你想休假的时候直接跟老板说一声就可以了，大家会不会觉得这非常疯狂？

这个制度在奈飞实施的效果是，最后大家都和往常一样正常休假，没有人滥用公司对自己的这份信任。试想一下，如果你身处一个团队，里面每一个人都在忙一个项目时，你会好意思在没有合理理由的情况下去休假？

奈飞在制订这些政策的时候，公司律师说千万不要这样干，会带来一些法律后果。后来公司说假如政策实施为公司带来了负面的法律后果，那到时候再把这一政策重新收回来。事实证明这一政策的实施效果非常好，没有什么问题。

4沟通

在一家公司里，规模越大层级越多，信息越难以顺畅沟通，很多信息在传递过程中缺失了。奈飞非常强调详尽的沟通，不光针对好消息，也包括坏消息。最近市场上出现了哪些不利因素，竞争对手出了哪些利好，公司都毫无隐瞒地沟通，这也是一种极端的诚实和信任。很多时候，有些领导觉得比员工更优越，是觉得自己掌握的信息比员工多。当实现信息畅通之后，很多管理上的障碍就被消除了。

而沟通的目标是让每个员工充分理解业务。举个例子，在很多公司里，客服人员一般是最低端的。但奈飞认为客服人员直接和客户打交道，如果对公司业务不够详尽理解，有损公司客户利益，所以要做到让每一位客服人员都充分理解业务。

奈飞强调沟通是双向的，不光包括管理层从上到下的沟通，还包括员工自下而上的沟通，鼓励员工向上级提出反对意见。很多跨国公司的文化里强调多元化和包容性，除了讲究招聘要性别平衡以外，更深层次强调的是思想的多元化和包容性。当下属不同意你的时候，你能否包容和包括接纳他的意见，双方坐下来平等地探讨？

奈飞在沟通上还使用了一个办法叫“反向辩论”。当员工之间发生观点分歧时，管理者会邀请员工展开一场公开辩论，其他员工做观众和评判。这不是单纯的辩论，会特别地要求辩论者站在反方的立场上去辩论，这样双方可以更好地理解对方观点，最终达到双赢的结果。另外在辩论过程中还有一个原则，那就是客户为先。

因为可以做到极端坦诚，奈飞内部的上下级反馈完全实行实名制。奈飞一开始也和很多公司一样是匿名的，因为传统思维是担心员工讲了不好的东西，容易遭到领导者的打击报复。后来在实际调研的时候，很多员工说既然在公司内部提倡极端坦诚，那为什么不把调研变成实名呢？后来公司管理层就把所有的调研变成了实名制。

在做反馈时，奈飞用了一个方法，叫做：停止、开始、继续。就是给同事提反馈时，不要泛泛地说，而是要具体说出他哪件事做得不好，应该停止；哪件事应该做但是还没有做，所以要现在开始去做；哪件事已经做得非常好，希望将来能继续保持。

5招聘

一个公司最重要的工作是招聘，尤其像奈飞这样的创新公司，如果招不进来优秀员工，后期的一切努力都是白费。

为了实现这个目标， 首先，奈飞认为HR不是招聘的第一负责人，招人的业务经理才是。业务经理应该竭尽所能确保招进来的员工是最出色的，HR只是在招聘过程中起到辅助作用，主次关系不要颠倒。

其次，奈飞认为招聘人员必须要成为一名业务人员。你只有对业务理解透了，才知道你招进来的人是否能够在岗位上做出高绩效。奈飞会让招聘人员参加各种各样的业务会议，深入了解业务的方方面面。反观现实中的很多大公司，招聘部的人员可能是整个团队中资历最浅的，更不用说深入了解业务。

第三，招聘的理念是为了未来而招聘。如果现在岗位要招一个人，不要为了当下的需求招人，要为6个月后所需要的技能和面临的挑战招聘。现在业务发展这么快，增长曲线这么陡，如果不着眼于未来而招聘，将来这个人达不到要求怎么办？难道那个时候又把人换掉？

最后一点，让每个参加公司面试的人，最后都想加入你的公司。我们邀请来面试的人很多，但最后我们能够录取的屈指可数。能不能让那些没有被录取的人有一次非常好的面试体验，让他们最后非常想加入公司？在奈飞有一个铁律，公司里任何人只要看到候选人在等候区一个人坐着的时候，一定会走上去主动跟他打招呼，和他聊天，帮助他更多地了解公司。有次奈飞人力资源负责人Patty面试迟到了，她对候选人说不好意思我来晚了。应聘者说没关系，我已经和6个人聊过天了。

6薪酬

奈飞在招聘方面的竞争对手是谷歌、脸书这样的公司，所以奈飞有一个理念就是按照市场最高水平付薪。

很多公司的做法是根据一套薪酬架构来决定。每个岗位都有最高值、最低值和中位值。奈飛里面没有这套结构，他们一看市场价值，二看这个员工未来能为公司创造多少利益。比如，一个员工可能为公司带来一百万的价值，现在付薪10万就够了，但是考虑到这个人未来带来的价值，公司现在付20万也愿意。

当时谷歌想挖奈飞一个产品团队的负责人，薪水开价两倍。然后这个员工的主管找HR，说希望赶紧加薪把他留住。一开始HR还是传统思维：不能加两倍薪水，不然其他员工怎么办？

在和业务部门来回讨论多次之后，Patty突然开窍，为什么谷歌愿意付两倍薪水，那是看到了这名员工的价值。既然他有这种价值，我们为什么不能给他付两倍薪水。后来，公司不但给这名负责人薪水翻倍，还给他的团队每个人都升两倍的薪水。

奈飞还有一个打破传统薪酬的做法，谈Offer的时候，会先限定一个总额，然后让员工自己决定现金和期权的比例。此外，奈飞不会要那些一上来就关心薪酬数字的人，因为他们觉得最吸引明星员工的不是薪酬待遇，而是工作本身。

7绩效

奈飞的绩效管理和其他硅谷公司的类似，打破了传统的绩效管理方式。以前是每年一度做年终评估和反馈，而奈飞的做法是平时不定期做绩效反馈。有点像运动队教练给运动员做绩效反馈一样，每隔几场比赛就给一次反馈，而不是等到一个赛季结束了之后再给。所以是把绩效评估和绩效反馈融入到全周期过程中，随时起到激发员工和提升员工的效果。

很多公司做PIP（绩效提升计划），但是PIP往往做到最后就走样了，经常是我不喜欢某个人或者某个人的绩效很差，为了将来把这个人干掉，于是现在把他放到PIP里面，走个形式。奈飞认为，如果做PIP就要对他的绩效改善有帮助。如果你对他没信心，那现在让人走。因为每个员工都有自己的Power，如果你错误聘用了一个人，这个错误是你的，而不是这个员工的。你应该及时地跟这个员工说对不起，然后与他友好分手，这样他才能尽早找到别的机会，重新开始。