播恩：站在未来看现在

采访对象：播恩集团总裁 邹新华

销售与市场：播恩创建17年来，饲料行业的客户结构和需求发生了哪些转变？行业的产品形式发生了哪些变化？

邹新华：创业的时候市场以小散户为主，现在以适度规模和产业一条龙为主。适度规模是指经产母猪200～2000头，适度规模客户成为主要客户群，市场结构发生了巨大变化。

一些以浓缩料为主的饲料企业，目标客户是小散户，过去是比较辉煌的，现在却举步维艰。我们创业时就预测到市场的变迁，当时就针对规模猪场，产品以教槽料、预混料为主，满足规模客户需求。现在看，我们的定位是符合当下客户需求的。产品方面也会顺应这个趋势发展，和市场匹配。

销售与市场：播恩是凭借怎样的核心竞争优势，发展至20多亿的规模企业的？

邹新华：首先是产品为本。以客户价值为核心，不管在什么年代，客户价值这个核心是永远不会变的，我们就是抓住这个核心来经营。客户价值这个核心点找到之后，产品和经营就找到了灵魂。

其次，就是正确做事。坚持价值营销，我们把价值营销分作六个步骤，对这六个环节不断做PDCA：第一步是选择价值，找到客户需求；第二步是实现价值，通过研发制造出满足客户需求的产品；第三步是展示价值，比如通过代言、体验等；第四步是传播价值，让产品快速传播；第五步是增加价值，比如服务渠道增值、售后服务增值等；第六步是审计价值，产品有生命周期，到了一定阶段要审计产品、渠道、员工是否还有价值，是否已经变成公司的负资产，根据审计结果，如果有问题就要重新选择价值。这就是我们的“价值六循环”。

销售与市场：您是出于何种洞察提出“为客户创造价值”的理念？

邹新华：我是农业大学毕业的，没学过营销，看一些营销书越看越迷茫，有些销售模型不是很适合当下。我想，能不能找到一个核心，把营销的过程串起来？所以就不断思考：经营是为了什么？股东价值、员工价值、客户价值、社会价值如何实现？从这四个价值方向进行梳理，最终还是要以客户价值实现为核心，万法归宗。基于此不断反思和总结，就形成了价值营销的逻辑。这个逻辑形成后，销售工作就有思考的起点，工作的目标和动作就很明确。

销售与市场：您如何判断饲料行业的未来走势？

邹新华：全球饲料产业发展方向主流有美国模式和欧洲模式。美国模式就是产业一体化，从农田到餐桌，像嘉吉等公司。欧洲模式就是适度规模，专业分工。中国太大了，几家垄断经营不太现实，一方面“一条龙”的企业会变大变强，有一定市场占比；另一方面适度规模的客户会不断成长，变成社会供应的主流。欧洲和中国一样都是人均占有资源比较少的，所以在中国我更看好欧洲发展模式，这是我对行业发展趋势的基本判断。

未来养殖散户会退出，基于两点：一是环保投入压力，二是没有适度规模经济。在市场压力下，散户会慢慢退出。

销售与市场：区域品牌能不能生存？以后会是怎样的格局？

邹新华：现在饲料企业大约6000家，最后可能只会留下20%～30%，就是1200～1800家左右。实际上，我认为有500家就够了。这500家中，一类是国内规模企业，一类是跨国企业，还有一类是细分市场的领导者。市场会是规模化和差异化并存的局面。

细分市场的领导者会成长，并且会持续存在。随着互联网的普及，地球是平的，区域品牌会越来越难，“小而美”是一厢情愿。在细分市场，把产品做到极致还是有机会的，不管怎样都要有全球的视野。

销售与市场：如果再过17年，播恩会是什么样？

邹新华：我们的目标是成为全球细分市场的领导者。我们有一个战略叫“TOP3战略”，就是在细分市场要成为前3名。我们实现的路径如下：

一是以价值对抗规模。我们现在的销售额是20多亿元，有些同行已经是几百亿元甚至几千亿元的销售额，如果我们再走大规模、低成本的路径，没有太大的机会。我们要通过技术创新为客户创造价值，做高技术含量、高附加值的产品，以价值对抗规模。

二是聚焦策略。聚焦到一个点上发力。比如我们的3T教槽料，聚焦到仔猪断奶后10天的饲料，把产品做到极致，在这个细分市场我们完全有能力成为全球市场的领导者，单品就能做到50亿元以上的销售规模，空间还很大。

三是注重产品创新。通过创新不断进行产品迭代，保持产品和企业竞争力。2017年我们成立了国家级的生物饲料重点实验室，就是要在产品创新方面重点投入。

四是注重人才和品牌建设。品牌是永远的经营主题，互联网时代品牌的美誉度建设更为困难，对待品牌要像眼睛一样爱护，保持如履薄冰的心态细心呵护。

俗话说得好，要走得快就一个人走，要走得远就结伴而行。找到敏而好学、志同道合的同伴，相互鼓励，砥砺前行。人才是企业经营的基础，在人才培养和选拔上我们不遗余力。

再过17年播恩会是什么样？34岁的播恩会更加成熟，坚忍不拔，成为行业的中流砥柱！这是我们的发展目标，通过播恩人的努力，我们能够实现。播恩，一个品牌，一个精彩的未来。