万华：中国企业需要这样的“隐形冠军”

当越来越多的企业在为“速度换空间”付出代价时，机会成本终于露出了其真实的面目。这些市场丛林中的“稀有物种”，也终于被认知到难得的价值。它们的存在不仅是为了证明某种坚持的成功，更是对未来的暗示。

改革开放的前30年，绝大多数企业走的是低成本快速扩张之路；后10年中有部分觉醒者，致力于价值链的打造，渐渐显山露水，跨入了未来之门；而未来10年，将是中国高端品牌涌现的黄金时期。

但是，即便在前30年，也有企业找到了生长之道，即变化中的不变之道。也只有掌握了此道，才能以不变应万变，万变不离其宗。否则飞花渐欲迷人眼，各领风骚三五年，有更迭无进化，渐渐就整体失去了方向感。

低成本战略已经走到了尽头

低成本战略是一种企业本能，因为这样做来得最快，也最容易。只要你的产品比别人价格低，少赚钱，就能有市场。但是战略的惰性，必然会在一种思维共性中相遇，于是价格战狼烟四起。这样经过一轮一轮的价格战，很多行业自然就陷入了微利或亏损的怪圈。因为你的价格低，竞争对手比你的价格还低，到最后大家都没有钱可赚，于是就陷入一个难以自拔的怪圈。

低价中标的游戏规则加速了更多企业的死亡，导致逆淘汰，“逼良为娼”，很多本来守规矩的企业变成了不得不随大流，甚至走上搞歪门邪道的不归路。

基于在跨国公司的实践体验，早在10年前我就开始大声呼吁，希望大家转型升级，并出版了一本书《2.0时代的赢利模式》，但是当时感兴趣的人不多，有危机意识的人更少，真正去做的更是凤毛麟角。因为那个时代市场红利还在，市场需求旺盛，竞争还不激烈，大家都还能赚到钱，没有人愿意醒来。

到了今天，市场经济2.0已经成型了，新常态、新时代来临了，大家开始感觉到压力，部分人才开始反思出路何在。

“倒逼”是中国文化的一部分，也是凝聚共识的一种方法，但却总是付出巨大的代价。这与西方企业所采用的前瞻性预判正相反，他们是未雨绸缪，国内企业则是“不见棺材不掉泪”，直到走投无路了，才会去想办法，但是对于大多数企业来说往往已经晚了。因为竞争是一个相对的游戏，如果你想到了别人也想到了，那就扯平了，你不会比别人有任何优势；只有你想到了别人没想到，你做到了别人没做到，你才会有暂时的优势。

如何破解低成本战略的难题？如何摆脱低价中标的魔咒？唯一的出路就是在产品创新上做文章。这话说起来很简单，但是做起来却很难，为什么呢？因为涉及背后的管理哲学，尤其是企业领头羊的认知。如果企业家在管理哲学上跑偏了，仅仅在术的层面做文章是无济于事的。什么是管理哲学？就是要回答最基本的问题：我们从哪里来？到哪里去？我们想做一件什么事？这件事有什么意义？这几个问题看似很简单，却是绝大多数中国企业都没有回答好的基础问题。

我眼里最好的企业并非家喻户晓

这里我想举两个企业的例子。

一个是山东烟台的万华化学，一个是山西太原的太原锅炉集团。这两个企业在中国波澜起伏的市场大潮中，都有些不露声色，却是具备国际竞争力的优秀企业。这在同时代的中国企业群体中显得很另类。

它们都是做B2B生意的，都是以优质优价在市场上竞争，在研发上做了大量的工作，在技术上遥遥领先，最后实现了厚利经营。它们的产品价格比同行都贵，包括国际上的同行。另外它们都是好雇主，懂得善待员工，让员工过上体面的生活，让员工快乐地工作，而这更是大多数中国企业难以企及的。

1.万华化学：凭什么定位于世界品牌之上？

记得9年前第一次去万华的时候，万华的年营业额只有50多亿元，但是税后纯利却高达17%，这让我大吃一惊！

在竞争激烈的化工产品市场上，国际上有巴斯夫、拜耳这样的优质优价的国际巨头，国内有很多低质低价的“游击队”，上下夹击，做到这样的厚利太不容易了。

到了2017年，万华的营业额估计会达到500亿元，利润会达到100亿元，税后纯利超过20%（我在写这篇稿子的时候还没有看到2017年的年报）。

近几年我去万华讲过三次课，还分别带领欧普照明的董事长及团队、海洋王照明的董事长及团队、领教工坊的学员前往参访、学习过，得以近距离了解到万华化学成功背后的哲学和逻辑。在我心目中，万华化学才是中国最优秀的企业，不是之一。

也许你会觉得奇怪，为什么我会这么说？我们不妨来看看万华化学是怎么做的—

•万华的投资理念、市场定位、用人机制、创新精神、员工福利等，都与大多数企业不一样。

•他们选择投资大、见效慢、技术门槛高的行业去投资。

•他们的产品一定要优质优价，高于同行，甚至是高于国际巨头。

•总裁会亲自跑到世界各地去挖人才，三顾茅庐聘请优秀的国际人才加盟，通过银发工程、终生提成制度等一系列措施敢于和国际巨头叫板，敢于定位在国际巨头之上。

这种魄力、这种自信，是其他中国企业普遍不具备的。当今中国，敢于把产品定位在国际知名品牌之上的企业屈指可数，茅台酒、中华烟、云南白药牙膏……还能数出来多少？大家不妨想一想。

之所以认为万华是中国最优秀的企业，是因为它符合我心目中的判别优秀企业的标准。在我看来，优秀不是规模大，不是名气大，而是有独到的价值，能在国际上立足，让竞争对手尊重，能满足日益提升的消费需求。而这些，才是真正意义上的好品牌。

看看万华的愿景就不难发现，在中国有这样追求的企业并不多见，而真的去践行的更是寥寥无几。他们的愿景是：创建一家受社会尊重，让员工自豪，国际一流的化工新材料公司。

愿景背后的道理是什么？那就是越来越多的中产阶层消费者希望买到健康环保的优质产品，员工希望过上体面的中产生活，产品能在世界范围内遥遥领先。

再往深处去挖掘，那就是理解社会的分层，中产阶层要的是优质优价的好产品，与小康阶层追求的物美价廉截然不同，与温饱阶层追求的价格最低更是有天壤之别。

谈品牌升级，必须先理解主流消费群体的演变。万华早在10年前就意识到了消费升级带来的机遇和挑战，提前做好了准备，等需求到来的时候自然可以收割。这才是市场开发工作的核心，需要对市场的演变趋势做出前瞻性预判，需要提前好多年做准备。

2.太原锅炉集团：比你先知20年意味着什么？

这是一家让很多人觉得不可思议的企业。山西是煤炭大省，是资源大省，却没有几家闻名全国的制造业企业和品牌。

2018年1月我带领学员到太原锅炉集团参访，这是我第二次到来。进入园区，你会看到像商学院一样的研发大楼，与传统的重工业企业格格不入；植物园一样的职工之家，有飞鸟、游鱼、天鹅……简直就是世外桃源。外面是冰天雪地，里面是鸟语花香。

其实，太原锅炉集团是我的第一个咨询客户。

20年前，太原锅炉的董事长带着两位高管跑到北京来找我。针对他们企业面临的问题挑战，我为他们做了两天的诊断式咨询，给他们指出了健康发展的路径。

这段缘分说来话长。1997年我在青岛讲课时，有人做了录像，把录像带给了太原锅炉集团的董事长。董事长看后就被吸引了，硬是让部下费尽周折找到我，希望跟我当面聊聊。

我当时并没有开始做咨询，也不懂规矩，就回复他们说：聊聊没问题，但是要收费。不承想董事长就带着借来的钱来了。

后来我知道，董事长在1985年曾经去美国考察学习生活过一段时间，所以对先进的管理体系有鉴别能力。我们一见如故。他们问我：是否知道你讲的两天的课程一共有多少字？没有想过这事，我还真的说不上来。他们告诉我是几万字，因为他们一边听录音一边记录，竟然整理成厚厚的一大本“书”，让全公司的管理者学习。我听后十分感动，没想到国内居然还有这么认真学习的企业！

那个时候，很少有人听说过市场营销，对市场细分、目标市场选择、挖掘客户未被满足的需求等专业问题几乎没有概念，面对行业内比自己大得多的企业，如何以小博大、杀出重围？这就是1997年我们在北京西三环附近的皇苑大酒店讨论的话题。

其实，直到今天，绝大多数中国企业还不知道如何做市场细分，也没有目标客户的概念，更不会想清楚如何差异化生存—这就是20年的差距。到了20年后的今天，太原锅炉的产品能比竞争对手的价格高15%～20%，凭什么？就凭产品创新带来的差异化价值，他们在节能环保方面已经走在了世界的前列—这才是真正的品牌，有溢价能力的品牌！国内外客户愿意付出更高的价格来买他们的优质产品，谁也不傻，大家都会算账。其实，只要你能告诉客户到底能给他们创造什么价值，客户就会买单。

当然，太原锅炉集团取得成功的背后还有一个强大的技术团队做支撑，那就是清华大学的一个研发团队。他们互相成就—对清华大学来说，太原锅炉是一个可以落地、可以实践的平台；对太原锅炉来说，他们拥有了国际一流的研发团队，这个团队将空气污染的水平降低了一个数量级，获得了国家科技进步奖，领头人也成了院士。

我的学员问太原锅炉的董事长成功的秘诀到底是什么，董事长着重讲到了两点：一个是经营管理体系的建设，那是20年前我帮他们奠定的基础；另外一个是找到了从美国回国在清华教学的技术专家，实现了两翼齐飞。

可以说这两件事是绝大多数中国企业都不会做的，毕竟很多人都没有鉴别能力，不知道该听谁的，这是问题的核心。在经营管理方面对标国际一流企业，谦卑地学习，努力地应用；在产品创新方面敢于大胆尝试，不怕失败，经过多年的投入、钻研，终于取得了质的飞跃。这十几年、数十年如一日的追求，是很多急功近利的企业不可能去做的事情。

非常巧合的是，去年11月份我和同事讨论下一次（2018年1月）去哪里参访时，就有人建议去太原锅炉集团—因为以前我跟他们讲过太原锅炉的很多成功经验。就在我们讨论的时候，看到太原锅炉集团常务副总转给我的一份红头文件公函图片，是太原市委办公厅发出的，号召当地企业向太原锅炉集团学习。这件事很神奇，我们事先没有任何沟通，远隔万水千山，却心有灵犀，是不是有点不可思议？