重新分配权力：高赋能组织管理模式

张勉

什么是权力？一种普遍被接受的说法是：权力是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。在管理实践中，应该特别强调权力的目的，根据目的来分配权力。对于组织来说，权力的目的是为了完成组织目标，解决出现的问题。因此，当权力的分配偏离这个目的时，需要反思权力的分配是否合适，是否需要做出调整。

在传统科层制组织中，管理者和被管理者之间泾渭分明，权力主要由各级管理者把控，而且层级越高，权力越大。组织的决策和行动按照组织层级，自上而下地驱动，即所谓中央集权的组织管理模式。这种模式在经营环境比较稳定的年代非常有效，但是随着时代的发展，如果還是按照这个模式管理组织，决策和行动就会常常发生错误，或者贻误战机。

在当今时代，组织需要快速响应环境的变化和不断创新，对业务、市场、技术越熟悉的员工，其决策和行动对组织发展越重要。华为公司的任正非先生有一个形象的说法，让“听得见炮声的人呼唤炮火”。换言之，组织需要学习放松甚至放弃中央集权的组织管理模式，传统的管理者迫切需要和对业务、市场、技术最熟悉的员工分享权力，把自下而上的力量充分发挥出来。

近些年来，有一种管理思潮认为，为了应对多变的环境，以及满足不断创新的要求，组织管理应该采用自组织的形式。例如，费雷德里克·莱卢在《重塑组织》一书中，详细地介绍了在世界范围内采用自组织管理模式运作的、来自不同行业的12家组织。自组织管理模式的核心思想是，在没有管理者存在的情况下，组织仍然可以有良好的管理。而且，由于权力被分散到各个岗位上，以及被嵌入到组织流程、协调机制中，员工因为拥有更多的自主性，从而迸发出工作热情。

尽管人们有基本的共识，认为传统的科层制需要变革，但是如果一下子从传统的科层制切换到自组织管理模式，似乎过于激进了，当结构、制度、文化诸多方面的变化太大时，很多组织会吃不消。那么，有没有一种组织管理模式，介于传统的科层制和现在看来尚显激进的自组织之间呢？有。我在保留管理者角色的基础上，引入了自组织管理模式的一些思想，并借鉴现有优秀组织的一些好的经验，总结提炼成一种新的模式。我把这种模式称之为高赋能（High Empowerment）组织管理模式。

高赋能组织管理模式

高赋能组织管理模式是指通过帮助员工建立使命感，授予工作的自主权，增强员工的能力，充分调动员工工作内在积极性的组织管理模式。这种模式的关键词是赋能，核心思想是指减少自上而下的控制，让员工拥有更多的权力，从而有更多决策和行动的自主空间。具体地，主要包括以下三个方面：第一，赋予正式的权力；第二，提升能力，与正式的权力匹配；第三，信息开放透明。这三个方面对应着权力的三个来源：法定权力、专家权力和信息权力。我之所以强调这三个方面，是因为法定权力、专家权力和信息权力是最基础的权力来源，而其他的权力来源，例如奖赏和惩戒权力，是从法定权力衍生出来的。

管理模式需要依托在某种组织结构上。我是一个喜欢借助图形来思维的人，所以我用图1来说明传统的组织结构像什么，里面存在的问题是什么。用图2来说明高赋能组织的结构像什么，并加以必要的解释。

图1是一个简单的组织结构，有三个传统的层级，即基层、中层和高层。这种结构反映出来的权力关系也很明确，H指挥和控制M1、M2和M3，M1指挥和控制G11、G12和G13。这种权力结构关系决定了M1会感到被H压制，而G11、G12和G13会感到被M1压制。而且，基层（G11、G12和G13）和高层H之间的互动很大程度上依赖于M1，M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，组织的上行下达通畅，那么执行力就强。但是，如果中介角色的行为偏离了组织目标，会给组织的运作带来大麻烦。海尔公司的张瑞敏先生用“隔热层”来形象地比喻中间层会引发效率迟延和信息失真。

图2和图1相比，最大的变化是重新对权力进行了分配，不同岗位的权力被拉到了同一个平面上。例如在部门1，M1虽然仍然是部门负责人，但是图2强调M1的职责是保证部门1的目标有助于实现组织的大目标，负责部门资源的分配，协调G11、G12和G13的工作，但不是指挥和控制G11、G12和G13。例如，当部门1接到一个目标任务时，如果G11最熟悉这个目标，那么是G11有具体行动的决策权，M1协调各种资源给予支持，帮助部门1实现这个目标。类似地，H的职责是协调部门1、部门2和部门3的工作，而不是指挥和控制M1、M2和M3。当公司接到一个业务时，如果部门1最熟悉这个目标，那么部门1有更多的发言权，H协调各种资源给予支持，帮助公司完成这个业务。

图2中仍然存在层级，只不过不同的层级以一圈套一圈的方式出现。高赋能组织并不否定层级的必要性，因为通过层级组织人群，已经是千百年来被检验过的有效组织方式。但是，图2中的权力结构发生了显著的变化。由于权力来源发生了深刻的变化，因此，如果说科层制中的管理者拥有指挥权、控制权、协调权、激励权的话，那么，高赋能组织减弱了管理者的指挥权，把控制权分散到各个岗位的岗位职责和组织体系中，而突出了协调权，以及以内激为核心的激励权。下一节将通过介绍建立高赋能组织管理模式的行动指南，来说明发生了什么样的变化。

行动指南

为了建立高赋能的组织管理模式，我从五个方面提出了具体的行动指南。图3反映了五个方面的关系，整个模式像是一座房子，有一个地基（指南1），三个支柱（指南2、3和4），以及一个房顶（指南5，代表希望人们达到什么样的状态）。

指南1：建立使命驱动、开放透明的语言体系和文化

语言是思维的工具，也是文化的重要载体。如果希望改变人们的思维和文化，需要首先改变语言。人们不断地使用一种语言，包括一些用词，就会逐渐形成和语言联系在一起的思维和文化。组织应该建立使命驱动、开放透明的语言体系和文化。

要让员工长期保持积极向上的状态，需要通过愿景和使命驱动。作为组织，需要有一个清晰有力、立意高远的愿景和使命，协调组织中人们的努力，驱动他们为之奋斗和努力。企业家应该在这方面承担起责任，制定企业的愿景和使命。企业家在愿景和使命中反映出的眼界和思想深度，决定了企业可能发展到的高度。好的愿景和使命，应该使员工感受到工作的意义，尤其是谋生以外的意义。华为公司的愿景是“构建更美好的全联接世界。”在非洲开展业务，工作环境往往非常艰苦。有一位不到30岁的年轻人，是华为驻非洲某国的代表，他说，“当我在尘土飞扬的马路上，每次看到温饱问题还没有完全解决的非洲同胞，拿着手机在打电话的时候，我的内心就产生一种巨大的成就感和自豪感，因为这个国家的通信网络是我和我的十几个兄弟牵头给建起来的，是我们中国人建起来的！” 这段话形象地说明了，愿景和使命能够给人以力量，让他们坚守在条件艰苦的市场上。

为了实现使命驱动，要求员工重视工作的改进和自我的提升。例如，美国网络电商Zappos公司不鼓励人们使用“问题”这个词，而是使用“张力”（tension）这个词。问题这个词多少带有消极负面的含义，而且问题和问责往往联系在一起。一些管理者口头上鼓励下级多发现问题，但是如果下级真的汇报了棘手的问题，他们会很不高兴，久而久之，形成一种消极回避的文化。张力是指事情本来可以运行的更好，但是却未能达到这种理想状态时，人们感到的一种不适。张力鼓励人们积极主动地去想如何把工作做得更好。当然，张力这个词是直译过来的，在中文中念起来有点拗口，也可以考虑换成“改进点”，同样反映内容本质。使命驱动的文化鼓励员工不断地思考如何改进，如何把工作完成得更好。

开放透明首先是各级员工能行使相应权力的重要基础。如果缺乏信息，即使把权力下放或分散，拥有权力的员工也很难做出准确有效的决策。其次，开放透明本身蕴含着监督和激励的力量。例如，在谷歌公司，每个员工都可以看到公司其他人的绩效目标，以及完成的情况。在团队中，不仅每个人的绩效目标公开，而且工作进展状况也需要及时和同事们分享。例如，在周例会上，员工汇报各自岗位的工作进展，管理者协调整个团队的工作进程，配置相应的资源。这种开放透明的方式，既是保持沟通和协作的需要，也能很好地起到监督和激励每个人工作的效果。这个会可以一周开一次，如果必要，甚至可以一天开一次。通过这样的方式，不仅员工们及时获得了开展工作所需要的信息，而且会感到公平性更高。公平性来自于：第一，由于信息公开，管理人员需要更负责地做出和人员管理有关的决策。例如，对下级进行考核时，由于所有的员工（包括上级）都能看到各自承担的目标和任务完成的结果，管理者需要客观公平地对下级的工作成果做出评定；第二，那些企图偷懒的、搭便车的、以及浑水摸鱼的，在这种公开透明的工作氛围中，会感到很大的压力。

开放透明的文化在国内的公司中也越来越得到重视。用友网络公司近期有一款创新产品：玩事（这款App已经可以在应用商店下载），意思是在一种轻松的氛围中完成工作。这是一款帮助企业从价值观入手管理员工的手机软件，突出的一个特征是开放透明。这款产品的基本规则是：工作中每个人可以在自己的权限内，根据和同事合作后的感受，给他们发象征奖励的金豆，以及各种代表价值观（例如：使命必达、勇于担当、拼命三郎等等）的荣耀勋章。每个人得到的勋章在组织内部是公开的，所有的人可以看到，哪些人在哪些价值观方面表现优秀。价值观本来是很难量化衡量的，但是通过这款产品，一段时期（例如一年）后，当积累了一定量的数据，每个人在价值观上的表现，可以清楚地量化出来。这样，对价值观评价和奖励，就有了量化的基础。

指南2：分散或减弱传统管理者的权力，把权力赋予更多的人

德鲁克高瞻远瞩地指出，负责决策和行动而又有助于提高组织工作效能的人，都可以称为管理者。我曾经问我的一位在职MBA学生，你觉得自己是一名管理者吗？她说，是。我接着问，你管理几个下级？她说，我没有下级。我再问，没有下级，怎么能是管理者？她说，我虽然没有下级，但是我的岗位名称是大客户经理，负责公司重要客户的开发和维护，和很多有下级的管理者相比，我在公司的影响力并不弱，对公司的贡献并不小，甚至比有些管理者的影响力更强，对公司的贡献更大。

对于需要开发员工脑力的公司来说，员工不再只是执行者，他们越来越像德鲁克所说的管理者。所以，有管理者称号的员工和没有称号的员工之间的界线应该消融。自组织管理模式步子跨得较大，认为应该取消管理者，把传统上集中在管理者身上的管理职能，分散到各个角色的职责中，以及正式的协作机制中。我认为，可以在保留管理者称号的基础上，分散或减弱传统管理者的权力，把权力赋予更多的人。传统的科层制中，相对于下级，上级集中了太多的权力。这些权力需要合理地分散出去，调动更多人的积极性，发挥出“群策群力”的效果。

谷歌公司非常重视和信任管理者，但也有意识地分散管理者的权力。例如，在招聘员工的时候，谷歌采用招聘小组的方式，而且直接用人的经理不参与招聘过程（但可以参与其他相关部门或团队的招聘），只能在公司招进的人中去选择。这和常见的招聘方式不同：常见的模式是用人部门的经理在录不录用某人的决策中，起到决定性的作用。谷歌公司认为，用人部门的经理受到用人压力的限制，可能会做出草率的决定，而且更重要的是，识人用人是非常有挑战性的工作，仅仅依靠某个人的决策，很可能存在偏見。除此之外，如果一个人是某个经理招进公司的话，往往会形成对这个经理的心理依赖，无形中强化了这个经理在管理中的权力。而如果是在公司层面上由一个招聘小组招进来的，就没有这个方面的心理压力。这样，员工能保持相对的独立性。员工需要接受的是整个组织体系的管理，而不是对个人的忠诚。

阿里巴巴的政委制度是有特色的一种管理制度。政委这个名称来自于部队。在阿里公司，政委起到的是人力资源业务伙伴（HRBP）的功能，在人员管理中的作用举足轻重，例如在进人和裁人这样的重要决策中有相当大的权力，并有权评定所在团队成员的价值观。政委分散了业务经理的权力。在阿里这样以销售起家的公司中，业务经理的焦点是努力扩大市场份额，向外发力，过程中存在偏离阿里价值观的可能性。目前，阿里巴巴把政委称为HRG，这个制度的存在，起到了在扩张的同时，又能保证价值观贯彻的作用。

指南2不能简单地被理解为把管理者所有的权力都减弱。调整权力的最终目的，是让内行的人有权力干内行的事，以更好地达成组织目标。在管理者把一些权力分散出去的同时，还应该交给管理者一些权力，让他们能更及时地响应变化，做出决策。例如，GE公司最近做出一项变化，每一层业务经理给下面人加薪的时候，不需要等到年度绩效评估结果出来，而是只要在预算范围内，随时可以加。这是人才争夺战的结果，迫使管理者的反应要更迅速。当下级提出来，不加薪就走人的时候，如果管理者对下属说，你留下吧，等到公司有涨薪机会的时候，给你加薪，这样往往留不住人才，所以反应要更及时。要想让管理者在留住人才方面发挥作用，就应该把相应的权力交给他们。

在管理者把一些权力分散出去的同时，还应该交给管理者一些权力，让他们能更及时地响应变化，做出决策。

让对业务、市场、技术最熟悉的员工拥有权力，赋能最彻底。海底捞是一家餐饮企业，在赋能员工方面做得很有特色。例如，200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。有段评论把海底捞的赋能机制总结得非常好，我摘录如下：“聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令时，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司”。

有人可能担心，如果员工的能力或素质达不到要求，授予权力反而造成混乱。这种担心有一定的道理，可以参考如下的办法：建立机制，使员工随着能力和素质的提升，具有更大的权力，更自主地做出决策。例如，用友网络公司开发的“玩事”，不是对所有的员工开放自主权，而是一种选择性的赋能机制，即员工越追求上进，公司越给予工作自主权。例如，当一个员工的能力达到一定级别的时候，才能拥有一定的工作时间自由支配权。“玩事”提出了一个有趣的说法，叫做“闭关修炼”，即免打扰模式。其实，像美国3M公司、谷歌公司，都有让员工把15%到20%左右的工作时间自主支配的传统，以鼓励员工创新。但是据我了解，有些国内公司借鉴3M、谷歌的做法后，发现员工并不能自觉地使用这个自主工作时间，效果并不好。“玩事”提供了一个值得借鉴的思路，既给员工赋能，又不失控。

指南3：及时更新组织结构和岗位，动态迭代，明确职责

组织应该及时更新组织结构和岗位，动态迭代，明确职责。管理的职能之一是协调成员之间的合作，让大家向一个方向努力。岗位职责越模糊，岗位之间的边界越不清晰，需要管理者出面协调的工作量就会越大。对于现在大部分的企业来说，组织结构和岗位职责更新慢，所以很多人的感受是，工作职责中最实用的只有一条：完成上级交办的任务。其实就是因为情形和任务多变，造成职责不清晰，所以需要管理者大量介入。

岗位作为组织结构的基本单元，职责描述应该及时更新。岗位的边界越清晰，需要管理者的介入就会越少。责任明确，工作效率会提高。我建议，企业的每个管理者能定期对团队内部的岗位职责分工和合理性进行回顾，及时做出调整。例如，每个部门可以一个月做一次部门内部各个岗位的职责梳理，岗位的职责界定应该更细，以明确岗位之间的边界。岗位职责应该随着具体经营情况不断做出修订，动态迭代，不期望找到一劳永逸的最优方案，而是不断寻找当下这个阶段的最优方案。这个方法的核心思路是通过不断的微调来达到对环境变化的适应性。

结合图2，我建议在每个月，H、M1、M2和M3应该讨论：部门或团队之间的边界是否清晰？为了更好地完成组织目标，是否需要调整？类似地，在部门或团队内部，M1、G11、G12和G13应该讨论：岗位之间的边界是否清晰？为了更好地完成部门或团队目标，是否需要调整？如果公司设立有HRBP，HRBP应该深度参与这样的讨论，从人力资源专业角度，以及从公司整体人力资源安排角度，去收集信息、发表意见。同时，在讨论中，应该秉承这样的原则：每个岗位承担者聚焦于思考如何优化自己所在的岗位职责，可以提出妨碍自己岗位职责履行的限制因素，但不能直接就其他岗位的职责发表调整意见。业务经理在和HRBP达成一致意见后，可以做出岗位职责调整或设立新岗位的决策。

我对这一条的思考受到自组织的一种模式──合弄制的启发，动态迭代、及时调整岗位职责是合弄制的精髓之一。虽然我目前没有在传统的企业中看到有谁在使用，但是这一条行动指南蕴含很大的价值。很多企业也在不断地做组织结构调整，但是因为缺少一种通过微调整来达到适应性的手段，所以调整往往在问题和矛盾压制不住了才进行，但常常伤筋动骨，成本巨大。指南3指出的方法让组织结构始终处在一种小的变化之中，及时地对环境变化做出响应。为了能更好地对岗位职责进行及时迭代，岗位职责最好能模块化。目前的岗位职责说明书中，一般会包括多个方面的职责。所谓模块化，就是把每个方面的职责看作是一个模块。这样，岗位职责的迭代，就落实到及时调整和更新模块。因为模块是更基本的单元，迭代就能更聚焦。此外，模块化还有增加组织灵活性的好處。如果把模块比喻成积木，那么一个岗位就是由多块积木组成的，而积木是可以灵活组合的。例如，可以根据组织的需求来灵活调整岗位，围绕人的能力来组合积木，让积木和人的能力更好地匹配起来。其实，只要积木有人干，而且干得更好，那么岗位完全可以及时调整，甚至打破传统上由于部门划分，而造成的人为限制。

有一种观点认为，为了增加组织的灵活性，岗位职责的划分应该更模糊而不是更细。至于如何保证模糊的职责有人愿意承担，我听到的答案通常是依靠企业文化。这种思路的依据是：如果有富于凝聚力的组织文化，员工会把自己视为组织的主人，就会主动承担职责。我不完全排除这种可能性。也许在中小规模的企业中，通过软性的企业文化来达到灵活性是一条途径。但是，指南3介绍的方法，即及时更新组织结构和岗位，动态迭代，明确职责，是一种更结构化、更具普遍性的方法，能够帮助企业持续发展，达到更大的规模。而且，过份强调软性的文化也有负面的作用，例如随着组织规模壮大，迟早会滋生出不利于组织整体目标的组织政治。

指南4：引导人们不断提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力发展路径

组织应该引导人们不断提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力发展路径。目前，不少组织把人当作螺丝钉来使用，一旦螺丝钉没有了价值，就不得不放弃。这种方式不能把人的潜力发挥出来，其实对企业、对员工，甚至对社会来说，都是一种浪费。应该鼓励人们发展自己的能力，尤其是多元化的技能或经验。管理学家赫茨伯格以及哈克曼等人早就发现，如果人们的工作内容丰富，能发展起多样化的技能，就不会对工作感到厌倦。当我看到现在的组织中，很多人因为失去了发展的空间，丧失了前进的动力，浑浑噩噩地混日子的时候，我不仅为组织感到悲哀，同时也认为，组织缺乏机制，浪费人的聪明才智，是一种罪过。

怎么办？应该鼓励人们不断提升能力。以一个部门为例，可以建立多级的技能体系，技能越高，不仅是一种声誉，而且对应的薪酬也高。例如在图2中的G11，如果这个人的技能很高，可能薪酬比M1还要高。另外，为了防止高技能但不干活或者挑活干的情况出现。技能等级应该对应一定的岗位职责和工作量。这个方面和上面的第三点是有联系的：因为如果岗位职责是动态变化的，那么岗位价值也是在不断变化的，這会影响到以岗位价值给付薪酬的体系，否则人们会拒绝增加职责，喜好减少或减轻职责。例如图2中的G11，如果技能级别很高，那么承担的也应该是部门中难度级别最大的工作。特别需要指出的是，当行政管理通道上的职位越来越少的时候，能力发展机制给有抱负的人提供了发展空间，而且这个空间比传统的行政管理通道广阔的多。

我曾经在一个医药企业的销售团队中看到这种机制带来的变化。这家医药企业对销售代表分成三个级别：一般代表、重点代表和骨干代表。级别越高，公司给予的自主权和市场支持力度越大，所以销售代表们积极争取高级别。但是这家企业在评级的时候，主要靠的是业绩，忽略了专业的能力要求，所以只是一种刺激销售业绩的管理手段。当大部分人成为骨干代表后，这个手段的激励效果就不明显了。我给予的建议是，在现有的级别基础之上，再设立三个级别：初级客户经理、中级客户经理和高级客户经理。和以往不同的是，级别评定重视专业能力要求，例如对医药知识的要求。这个机制给公司内外的人才提供了公平竞争的机会，一方面使得现有的销售代表中，一些有发展潜质的人愿意通过学习再提升，另一方面，也给公司从外部引入专业人才提供了制度上的保证。

T型的能力发展路径是指在某个能力的基础上，能有更多的横向经验。T型中的竖杠代表某种专业能力，横杠代表多样化的经验。竖杠是基础，是一个人的立身之本，而横杠则代表人的经验丰富化。例如，某个软件开发人员是C++语言的高手，C++语言的编程能力就是这个人的竖杠，横杠是指这个人有多个项目的工作经验，例如这个人可能在铁路、烟草、零售行业都有过用C++实现某种功能的经验。我建议组织不仅奖励能力的提升，也应该认可和奖励他们多样性的经验。如果能有这样的机制，会帮助员工对自己的能力如何应用在不同的场景有深刻的理解，有助于他们的工作适应性，有利于和其他人的合作，以及激发创新思维。

斜杠型（Slash）能力发展路径强调多样化的技能。斜杠型能力发展路径和T型能力发展路径的区别在于，斜杠型更强调横向的能力发展，T型更强调竖向的能力发展。斜杠型能力发展路径帮助人们建立起多元化的身份认同。例如，一个人在合理分配时间的前提下，可以同时是售前工程师/培训经理/项目经理。如果按照这个思路，组织内部的部门界限完全可以被打破，一个人可以选择在两到三个部门或团队从事不同的岗位。例如，图2中，一个人可以同时承担G11和G23两个岗位。如果这些人的确有多元化的技能，组织应该认可他们的技能，给予奖励。如果能有这样的机制帮助员工建立起多元化的经验或者技能，他们更容易帮助组织发现新的机会，他们本人更容易转型，劳动力价值的使用寿命会增长，为企业做出更持久的贡献，从而减少没有必要的裁员。例如，在华为公司，任正非先生提出应该培养一批科技外交家，他们不仅有专长，而且更有广泛的知识面，综合能力强，可以帮助华为更好地从全世界获取新的信息。

有人可能会说，学习型组织和培训不也是帮助人们提高能力吗？的确如此。不过，高赋能组织更强调建立机制，引导人们主动地去提高能力。为什么有时组织发起的培训效果不理想？为什么有的组织投入大量成本，进行学习型组织建设，效果却难以令人满意？主要的原因是没有让人们看到，他们的能力提升后，会有什么样的收益。高赋能组织管理模式明确指出，能力提高的目的是为了给员工赋予更大的工作自主权。例如，在用友网络公司开发的“玩事”中，能力越高的员工有优先权牵头组队，承担公司发起的创新悬赏项目。这些团队是跨部门自发组建的，如果一旦创新项目成功，形成新的产品或业务，参与创新项目的员工能在新成立的部门中找到心仪的岗位，比如牵头组队的员工成为新部门的管理者，而他们在以前的部门，很难有机会这么快地成长。

指南5：引导人们成为工作的主人，岗位的监护人

组织应该引导人们成为工作的主人，岗位的监护人。这一点是指不论人们处在企业中的哪一个层次，都应该把自己当作工作的主人，给岗位创造最好的发展空间。

当员工把自己视为工作的主人，工作中会更努力，更敢于创新。请注意，我这里讲的是工作的主人，而不是组织的主人，例如企业的主人翁精神。随着时代的发展，任何组织都很难做出保证，雇佣员工一辈子，所以让人们成为所在组织的主人不太现实。引导人们成为工作的主人，是指人们为自己的职业发展负责，为自己的使命工作，而不是把工作仅仅视为是一种谋生的手段。为使命工作的人，会感到工作和呼吸一样自然。

同时，企业应该引导员工认识到，他们是岗位的监护人，岗位是他们帮助组织管辖的领地，他们有责任维护好领地的边界，为领地争取好的环境。需要特别强调，不能让人们认为自己是岗位的主人。监护人和主人有什么区别呢？主人有所有权，监护人没有所有权。例如，如果你已经为人父母，你是孩子的监护人，但不是主人。有了这个意识，父母就能尊重和锻炼孩子的独立性，帮助他们尽早独立，帮助他们飞得更高。我认为这一点很重要，人们应该成为工作的主人，但不能成为岗位的主人。如果他们把自己当作岗位的主人，那么他们就会拥有一种岗位所有者的想法，会本能地抵制岗位的变化，组织的变革就难以进行。这一点对于企业家也是适用的，他们越是把企业视为独立于自己人格之外的事业，越能成就基业长青的企业。

要鼓励人们成为工作的主人，就要使他们能放心地提出改进自己岗位工作职责和与其他岗位协作流程、方式的建议，并有权力去实施。每个人不需要替别的岗位操心，只需要专注于自己的岗位的利益，以及团队的整体利益。作为管理者，应该培养下属，促使他们在工作中形成这种“跳出画面看画”的思维，例如可以问他们：“如果你来管理这个部门，你会怎么办？”当下属来向管理者汇报工作，征求意见的时候，管理者应该首先问：“你是否穷尽了你能想到的办法？”管理者应该为下属的独立和成熟感到自豪，管理者应该意识到，当他们的下属独立和成熟的时候，也给管理者本人的提拔创造了条件。

绩效管理可以引导人们成为工作的主人吗？能，谷歌公司实施的OKR（目标和关键结果）管理就做到了这一点。在OKR管理中，人们的绩效目标不是从上而下被摊派的，而是在思考自己的岗位如何帮助所在团队达成目标的基础上，和上级相互协商制定下来的。人们被鼓励制订富于挑战性的目标。什么是富于挑战性的目标呢？例如，某个员工制定了5个季度目标，季度末完成了3个，有2个没有完成，完成率就是60%。谷歌认为，员工完成率在60%～70%是正常的，如果100%完成目标，说明目标没有挑战性。当然，如果完成率低，说明努力程度不够。每个人的目标在公司内部是公开透明的。季度的目标完成情况和平时的薪酬不挂钩（是的，你没有看错，不挂钩！），制定季度目标和行动计划的意义，主要是为了平时上下级之间、平级之间沟通使用。年末对员工进行绩效总评时，员工拿出自己认为对公司和团队贡献最大的几个目标参与评价，由直接上级先评分，然后评分小组做出最后的评定。谷歌的OKR把员工的注意力引导到如何完成好工作本身上来。如果员工非常努力，他们往往在年末更能拿得出证明自己贡献的业绩证据，得到好的评估结果。相反，如果员工只是为了完成任务，而制定了保守的目标，那么即使他们全部完成了这些目标，也不能在年末获得好的评估结果。

高赋能是一次权力的重新分配，它不是授权，而是分权。授权是暂时的──管理者可以随时授权给他们的下属，也可以随时收回来。分权是把权力正式地移交出去，交给最“内行”的人，让他们来管理。

如何引导员工有岗位监护人的意识？需要在岗位和人之间保持一定的独立性。首先，应该让员工意识到，岗位是不断地变化的。指南3提到的岗位微调整方法，也是一种建立员工岗位监护人意识的方法。其次，应该让员工感到，岗位的变化并不威胁到他们在组织中的生存。指南4提到的斜杠型能力发展路径，就可以做到这一点：因为员工有多元化的技能和能力，哪怕是某个岗位没有存在的必要了，他们还有其他的岗位，并继续开拓新的岗位。

企业中实施的轮岗也是让人和岗位保持一定独立性的方法。在传统的科层制体系中，人们在一个岗位上工作时间太长，又升不上去，会出现很多负面效应。我的一位MBA学生曾在一家大型连锁零售企业工作，她给我讲了所在企业实施轮岗后带来的好处。有一些好处是我熟悉的，例如员工学到不同岗位的技能后，公司在用人上更灵活。也有我没有想象到的益处。有一个例子给我印象深刻，有一位年资很长的基层员工，工作懈怠，很难管理，甚至动员一群基层员工和管理者对抗。轮岗后，这个员工轮到另一家新店，由于环境变了，这个员工的工作状态发生了积极的变化，在新店变得好管了。轮岗给公司和员工都带来了好处，公司有了一个业绩改善的员工，员工也避免了失去工作。

新的权力结构和价值观

权力是人类群体运行的核心概念。任何人想了解一个群体如何现实地运行，都不得不清楚这个群体的权力结构如何。为了激发起群体新的动力，适应新的价值观，权力结构需要不断更新。高赋能是一次权力的重新分配，它不是授权，而是分权。授权是暂时的──管理者可以随时授权给他们的下属，也可以随时收回来。分权是把权力正式地移交出去，交给最“内行”的人，让他们来管理。尽管事业部组织、矩阵组织都带有分权的特征，但是科层制的基本构架并没有改变。高赋能组织管理模式则突破了科层制的基本构架，通过重新分配权力来激发组织活力，为组织其他方面的变革和创新奠定了基础。

这种新的权力结构和什么样的价值观对应？我认为是尊重人的独立自主，以及帮助人实现能力上的发展。它们是社会发展进程中，人们普遍追求的两条价值观。第一，随着人们的成长，希望能得到尊重，能够自主地决策，選择自己的命运。他们不希望被胁迫、被恐吓。第二，人的潜能是巨大的，需要被很好地开发，而不是人为地设置限制。任何的行政官职在激励人的同时，也是一种人为地限制，因为任何人都会到达一个再也上不去的行政职位。高赋能组织管理模式强调提升人的能力，把人们的注意力引导到纵向和横向的能力提升上来。因为能力发展是没有限制的，所以人们能够在这个路上永远走下去。采用高赋能组织管理模式的组织顺应这样的发展趋势，具有持续的生命力。

我相信这种新的价值观，对新生代的员工更加具有吸引力。曾经有不少管理者向我询问如何管理新生代员工的经验，我也介绍过一些不成体系的实践方法。现在，我认为从根本上管理新生代员工的方法，是本文介绍的高赋能组织管理模式。

在这个变革的过程，可能最不希望改变的，是传统的管理者。这些管理者把管理其他人看作是一种职业，把各种政治手段看成是必不可少的生存技能，把扩大自己的下属数量看成是成就。本文提出的高赋能管理模式减弱了他们的权力，会使他们感到不安。对此，我对传统的管理者有两个提醒。第一，岗位的价值在于对组织做出的贡献，如果单纯的管人不能对组织做出实质的贡献，那么应该想想，在哪里可以找到新的价值？第二，如果不能增值，管理者就是企业的成本负担，企业的所有者乐于压缩这个部分的成本。据报道，在海尔公司发起的组织变革中，有1万多个中层管理岗位被取消。实际上，在方兴未艾的各种自组织中，它们的实践表明，管理完全可以在没有传统管理者的情况下存在，组织的经营绩效不但没有减少，甚至更高。我对管理者的建议是：转变并不可怕，可怕的是不转变。为了在高赋能管理模式中找到位置，管理者应该保持对业务和产品有足够的了解，把自己的角色从控制向服务转变，从指挥向协调转变。

转变需要机制的支持，需要组织的决策者做出选择。在和中高层管理者交流中，我发现，大家普遍有一种焦虑感。这种焦虑源自于快速变化的时代中产生的无所适从感，以及内心深处对工作安全的担心。我倒是觉得，这种焦虑感是有好处的，如果利用得当，将成为他们学习的动力。而且，他们绝大多数都有很好的学习能力，完全能够胜任新的组织体系和角色。但是，目前大部分组织应对变革的方式，是对管理者进行各种针对个人的培训，如各种领导力或管理技能的培训。无需否认，这些培训是有作用的，但是我认为，从本质上起到作用的，是组织的决策者建立适应变化的新的管理模式，用机制来推动组织变革。

我相信，高赋能组织管理模式是一种不可抗拒的趋势，它将使一些勇于尝试的组织率先获益，并以星火燎原之势，越来越有影响力。让我们迎接变化，重新分配权力，通过赋能员工，激发组织活力！