全面预算管理在商业地产企业中的应用

摘 要：在商业地产企业中，完善的全面预算管理可以将企业收入、成本、资金等内容融合到一个体系中管理，使企业的资源得到最有效的分配与使用。虽然近年来我国商业地产企业已广泛使用全面预算管理，并取得一定成效，但企业对全面预算管理的概念混淆，没有全面正确的认识，导致全面预算管理过程中存在漏洞，不能发挥其最大的作用。

关键词：商业地产；全面预算管理；应用

近年来，我国商业地产企业已广泛使用全面预算管理，但企业在实施该项管理工作中还存在漏洞，不够完善，导致商业地产企业的资源不能通过预算管理充分运用并有效的分配及使用。本文将结合实际工作，分析商业地产企业全面预算管理的现状及存在问题，提出适用于商业地产企业并且有利于促进企业发展的全面预算管理。

一、全面预算管理的定义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，使企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

二、商业地产企业预算管理现状及存在的问题

1.对全面预算管理认识片面。我国的一些商业地产企业对全面预算管理认识还很片面，没有全面的重视。其中，一些商业地产企业在价值管理和系统管理中缺乏大局观，只看重眼前的经济利益，没设定长远的发展目标，忽视了全面预算管理的全过程及全方位管理，造成企业的实际发展状况与战略目标偏差较大；还有一些商业地产企业为了应付工作，表面上实施全面预算管理，实质上是用年度计划充当全面预算管理，脱离企业的战略规划。

2.全面预算管理不是全员参与。有些商业地产企业认为预算只是财务部门的工作职责，其他部门不参与不配合，员工没有树立预算理念，没有建立成本效益意识。实际工作中没有一个权威部门对预算统筹协调，导致预算编制内容不完整，效果不佳。另外，财务部门很难利用财务知识独自准确审核工程、销售、成本等数据，这样容易造成数据编制马虎，全面预算管理工作推进受阻，无法达到编制全面预算的目的。

3.预算管理难与行业特点有机结合。由于商业地产企业存在行业特殊性，一般企业使用的通用型全面预算管理系统很难整体适用于商业地产企业，无法针对商业地产企业的特殊性对销售总额、动态成本及各项费用等关键性指标作出重点管控。由于全面预算没有关联到业务，导致员工无法把预算与实际工作联系，全面预算在企业管理工作中形同虚设。

4.制定预算目标脱离实际。全面预算是根据企业战略制订年度预算目标。有些商业地产企业未结合企业实际情况制订预算目标，拍拍脑袋就出结果，制订的目标缺乏科学性，过于随意。预算指标与实际经营偏差太大，导致企业无法完成预算目标任务。

5.过多关注个别指标。有些商业地产企业认为盈利只能靠销售额，所以在设置预算指标时只重视销售指标及相关的费用指标，其他指标未引起企业的过多关注。由于商业地产行业内外环境变化，会导致销售形势波动较大，若制定销售单价时不综合考虑成本及不确定等因素，有可能造成实际情况与预算产生较大偏差时，没有对应的应急措施及时调整相关指标，从而导致企业危机。

6.预算调整过于随意，忽视本质问题。由于商业地产行业政策变化快，市场环境变动大，当企业发现内外部环境的变化影响预算的执行时，应在年度中期调整预算指标。但有些企业调整预算只是为了能保证顺利完成当年的目标任务，缺乏对预算执行过程中哪些问题导致无法完成原定目标的总结分析，这样会失去全面预算管理实施的价值。

7.預算的执行和监控不力。有些商业地产企业为了应付全面预算工作，管理过程及上报流程只是流于形式，缺乏相应的分析和监控体系。当实际执行情况与预算出现偏差，企业无法及时发现问题并提出处理意见。有些企业因战略目标不能确定，预算一年到头都在调整，拖到年末也没有审定结果，导致预算目标与执行情况无可比性，员工工作基本被调整预算所占据，影响其他工作的正常开展，失去了全面预算控制的意义。

8.缺乏有效的考核和激励机制。考核是企业管理者对执行者能顺利完成预算指标的有效激励方法和约束形式，有些企业设置考核目标没有结合预算管理综合考虑，部门及员工的绩效考核与经营成果不挂钩，奖惩不对等，不能起到激励作用，造成考核与全面预算互不关联，员工不再重视全面预算，全面预算管理难以深入开展。

三、在商业地产企业中实施全面预算管理的思路

1.以企业战略目标为导向。商业地产企业为了适应市场环境，需把企业发展的长期及短期战略目标作为全面预算管理编制的导向。为了确保全面预算管理有序开展，首先要明确企业的发展方向、战略目标及战略规划，紧密结合着战略规划，制定全面预算管理的方案及指标体系，落实具体的工作任务及目标。

2.以领导重视与支持、全体员工的参与和配合为前提。为了保证企业整体目标的达成，全面预算管理需要企业董事长或总经理重视并直接领导管理预算工作。商业地产企业每年在编制预算之前，一定要对公司员工认真做一次全面预算管理培训，中高层都必须参加。要让领导层及员工清楚认识到全面预算管理是一个“战略-目标-规划-执行-监管-考核”的管理过程，是保障企业达成目标的管理工具，应该是全员参与。财务部门帮助各级管理者履行职责，达成各部门及企业的目标。

3.建立健全的全面预算管理组织体系。为了保障全面预算管理顺利实施，建议企业设置权威部门对预算统筹协调，如运营保障部，该部门作为全面预算管理组织体系的核心，负责组织协调各部门制订预算目标，有权监督纠正预算执行过程中存在的问题，针对各指标的变化影响结合实际情况提出调整预算指标的建议。运营保障部须配备专业人员对各部门提供的预算数据进行分析汇总，这样才能保证经过运营保障部把关后的预算及执行情况能准确及时递交管理层，方便管理层及时掌握公司经营情况，及时发现问题做好预防措施，并以预算为标准，对执行结果进行考评、奖惩。

4.建立符合商业地产企业业务特点的全面预算管理方法。为了实现全面预算管理在商业地产企业中的有效应用，需结合商业地产行业特点制定预算指标。同时，还要结合商业地产企业业务特点制定编制方法，可以遵循以下原则：以现金预算为中心、以经济增加值最大化为目标、以目标成本为基础、以营销措施为手段、以滚动预算为主要编制方法。

5.合理安排全面预算编制时间。企业需合理安排全面预算编制时间，保证全面预算管理的准确性及时效性。根据战略目标，企业在当年下旬开始组织预算编制工作，分析当年预算完成情况的同时，也要计划下一年的工作。在编制下一年的预算时，要坚持“合理性、准确性、及时性”三个原则，在次年年初完成预算目标的下达，以便企业在次年严格按照目标预算执行，及时分析执行情况，发现问题并及时纠正。

6.规范预算调整。国家政策、市场环境等外部因素对商业地产行业影响较大，所以企业要随时保持警惕性，及时掌握新政策及外部环境的变化，结合公司的实际情况调整预算，避免不必要的损失或使企业陷入困境。但是，预算调整必须是规范化的，不能随意调整。在制定全面预算管理目标时，企业需考虑不定因素，科学控制偏离区间，设置可以进行预算调整的条件及风险预警点，综合分析后达到可进行预算调整的条件便可调整预算。规范预算调整能避免随意性和审定后不能再变的不合理性。

7.做好全面预算的分析及控制。财务部门在预算管理中起到监督及预警作用，需每月或季末对预算执行情况进行分析比较并形成报告。若是外部因素或预算编制不够准确造成的，并对企业未来发展有影响，应及时向负责全面预算管理的部门提出调整预算的申请。若是经营管理中导致的，限期要求责任部门或个人整改。若是未按预算计划时间支付款项导致的资金管理问题，需根据实际情况调整至下期资金预算中。预算执行过程中要做到全程控制成本费用，加强规划设计的审核及工程质量的监控，各项工作需做到“三严格”，严格按照公司流程执行，严格按照节点完成工作任务，严格按照预算节点进行支付。

8.建立健全的考核奖惩机制。考核奖惩机制是促进预算指标实现的有效措施。由于商業地产企业开发周期长，需经过前期调研、报规报建、商业屋拆迁、土地招拍挂、建筑设计施工、市场营销等流程，可采取分段考核。项目开发阶段每年采取预考核，待项目开发结束后再进行整体考核。设置考核目标及权重时，要结合公司战略目标及实际情况，能促进企业长远发展，避免短期行为。激励的方式也要不断优化，根据公司发展的实际情况，严格奖惩和分配，不断完善事后评价，强化绩效考核和激励机制。

四、结束语

总之，全面预算管理不只是填满数字的报表，它是保障企业顺利完成战略目标的工具。企业应建立完善的全面预算管理体系，规范管理、加强监督、不断完善，建立健全的考核奖惩机制，利于企业的全面发展，最终实现企业战略目标。

参考文献：

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作者简介：张莉（1988- ），女，云南昆明人，云南省滇中产业发展集团有限责任公司计划财务部会计主管