B2C模式下企业与消费者协同演化和动态能力分析

李岚 黄文辉

内容摘要：随着电子商务的飞速发展，电商B2C模式发展迅速，在B2C模式下电商生态系统中，B2C电商企业和消费者作为其中重要角色，其良好的协同发展和互动有助于整个生态系统的健康、稳定运行。因此，本文对B2C模式下企业和消费者的协同演化和动态能力建设进行了研究。本文首先分别阐述协同演化和动态能力的概念，然后分析在B2C电商模式下，京东与消费者协同演化动态能力建设发展的各个阶段，继而提出企业与消费者协同演化动态能力建设的概念模型和相关措施。

关键词：B2C电商 企业 消费者 协同演化 动态能力

理论分析

（一）协同演化

协同演化（Co-evolution）屬于自然界中一种比较普遍的现象，在不断发展演化的过程中逐渐变成了学术界热门的课题。1964年，生物学家Ehrlich和Raven在《蝴蝶与植物：关于协同演化的研究》一文正式提出“协同演化”的概念，认为物种是在相互影响及协同演化的过程中不断发展起来的。学术界针对协同演化的课题展开大量的研究。之后，不少西方学者开始将协同演化理论应用到诸如生产与消费的协同演化等的社会经济领域研究中，如Harrington和Chang（2005）探讨企业与消费者的协同演化关系。Miles（2005）等关注企业与企业外部角色，提出企业要抓住机遇，整合各方资源来弥补自身地不足。因此本文对协同演化概念的理解参考了Miles的研究结果，将协同演化定义为企业通过共享资源和机会，实现与外部角色之间的协同创新。

（二）动态能力

二十世纪九十年代，市场环境的不断变化使动态能力理论产生和发展起来。1994年，R.DAveni在《超越竞争》中第一次系统性介绍了动态能力理论。动态能力指的是企业快速应对市场变化，有效利用企业的内部资源来在市场竞争中获取占据主动的弹性化能力；指企业整合、创建、重构企业内外资源从而在变化多端的外部环境中持续寻找以及使用机会的能力，也属于企业充分调动资源来提升核心竞争力。Barreto（2010）将动态能力定义建立在以往研究基础之上，认为它包含三方面内容，一是企业识别机会与威胁并正确应对的能力；二是企业能做出正确市场决策的能力；三是改变自身基础资源的能力。

综上，本文认为研究企业与消费者协同演化动态能力，本质上是研究企业为实现与消费者同步而所需具备的能力。在当前以消费者为主导的市场环境下，企业需不断通过共享资源，更新自身动态能力，才能更加有效地实现协同创新。

B2C电商模式下企业与消费者协同演化动态能力分析—以京东为例

京东商城是是我国综合网络零售商，作为我国电子商务的领导者之一，其发展演化历程具有代表性，商城采用的自营+第三方的联合经营模式对研究B2C电商企业与消费者协同演化动态能力分析有重要的意义。

（一）起步阶段（2004年至2009年）

机会识别。2003年，京东集团首席执行官刘强东线下连锁店关闭12家，同年淘宝网成立，刘强东在此时看到电子商务的前景，2004年，京东商城前身—京东多媒体网正式开通。作为电商B2C领域的后起之秀，京东多媒体网没选择与淘宝一样的路径，而是对市场进行了重新规划，从阿里未能设计的领域—3C品类入手，避免与巨头交锋。之后京东在3C品类领域的发展证实了京东正确选择了发展目标，2008年京东商城扩张大家电产品线，完成了3C产品的全线搭建。

整合资源，建立物流体系。2003-2007年之间，京东商城采用电商领域常见的第三方快递的物流模式，然而这一模式存在服务水平不高，用户满意率低的情况。为此在2007年获得了A轮融资后，京东商城开始整合北京、上海、广州三地资源，自建物流配送体系。基于该体系，京东后续又推出了“211限时达”配送服务，大大提升了制定覆盖区域的配送效率，进一步缩短了京东商城与传统卖场之间的距离。可见整合资源建立物流体系不仅提升了京东商城的服务水平，同时还有效地控制了物流成本，为京东商城今后的发展提供了保障。

创新支付方式。在电子商务快速发展过程中，网络购物带来的信任问题成为了阻碍电子商务发展的重要因素。京东商城经营的3C品类更需要获得消费者的信任，为避免非面对面交易模式带来的不便，京东商城将传统卖场的当面验货付款的交易模式复制到电商领域。2007年，京东商城在北上广三地启用上门刷卡服务，这一服务让京东在电商领域有了差异化的竞争资本，为后续京东不断优化付款模式奠定了基础（见表1）。

（二）扩张阶段（2010年至2012年）

机会识别。首先，京东适时地开放了平台。在第一阶段京东发展的过程中一直采用自营的模式，保障了京东品牌的质量。根据艾瑞咨询发布的统计数据显示，2010年C2C占电商销售领域87.3%的份额，而B2C仅占6%，可见B2C领域依然有着极大地发展空间。随后京东商城宣告正式运营开放平台，允许第三方入驻商城。随后商城以精准的眼光不断拓展服务领域。一是通过收购、扩大品类的方式不断地完善产品线。在2010年11月实现了从3C网络零售商向综合型网络零售商转型，开启新篇章。二是2012年10月和11月，商城分别进入西方电商市场以及供应链金融领域，此举不仅显示出京东商城在发展过程中机会识别的能力，更显示出京东商城在转型升级上的决心。

资源整合。在这一阶段，京东利用开放平台充分调动和整合了社会资源到以京东为核心的电子商务生态圈中，丰富并拓展了产业链的上下游，为京东商城的资源效率提升做出了极大地贡献。

创新能力。在扩张阶段，京东商城的订单处理量不断攀升，从2005年的日订单量500单至2012年日订单处理量超过30万单，同时京东推出的“211”限时达服务也要求对后台系统进行改造以优化订单配送。而2011年和2012年京东更是在品类扩张的同时向当当网、苏宁等竞争对手发起价格战，激增的订单量让京东原本的后台系统接近崩溃。因此京东商城不断创新，打破技术壁垒，将后台系统进行技术改造，争取为消费者提供更优质的下单体验与收获体验（见表2）。

（三）战略转型阶段（2013年至今）

机会识别。从2013年至今京东的发展中可看出，京东走的是O2O发展-农村电商发展-跨境电商发展-生鲜电商发展-线上线下融合发展的路径，这一路径不仅是京东对市场发展趋势的快速反应，更是京东对自身未来发展的一种尝试，利用良好的市场机遇实现与消费者需求对接。

资源整合。这一阶段京东从三个方面来实现资源整合：第一，业务资源整合。2014年，京东与腾讯达成战略性合作，收购腾讯部分电商业务和资产，为现有的电商业务扩大提供了保障。为了进一步发展O2O业务，2015年设立了O2O业务独立全资子公司。2016年重组京东金融，调整京东业务领域资源。第二，内部构架整合。2014年京东对内部构架的调整，重新分配内部资源。根据未来发展战略于2015年成立生鲜事业部和新通路事业部。为进一步优化自建物流，更是在2017年成立物流子集团，打造更富有竞争力的自建物流系统。第三，新零售模式资源整合。新零售是零售业发展的新方向，京东为更好地实现零售模式转型，于2016年与沃尔玛合作打造全球领先的融合线上线下的零售商业模式。

创新发展。京东为了提升自身的竞争优势，获得长足发展，在各领域开始进行创新。在服务领域，京东2013年推出的“夜间配”、“极速达”等配送服务以及自提柜业务刷新了电商领域物流服务的标准；在自营品类家电中给出远超国家三包法的退换货承诺，进一步提升对消费者的权益保障力度。2014年京东在技术领域开通微信“购物”一级入口，加强电子商务与社交的关联，为消费者提供了更便利的购物渠道。同时推出“智能云”平台，为消费者提供更优质的智能硬件交互体验，为合作伙伴提供全方位的大数据支持（见表3）。

B2C电商模式下企业协同演化动态能力建设探析

通过以上对京东商城的案例分析不难发现，在实现与消费者协同创新过程中，企业必须要从机会识别、资源整合、创新发展三个方面去构建动态能力。

（一）利用自身的优势与市场机遇实现协同演化

京东在三个发展阶段过程中，都通过动态的机会识别能力不断调整发展策略，充分利用市场机遇来实现可持续发展。因此未来B2C电商模式下，企业必须要从以下方面入手来构建动态能力：

首先是善于发现消费者隐藏需求，通过消费者隐藏需求的挖掘来发现市场机遇。其次是要对市场发展变化趋势做出及时的反馈，例如在城市的电商市场几近饱和的情况下，京东开始渠道下沉，将农村市场作为发展目标。最后是要充分利用自身優势来实现协同演化，例如生鲜品类的B2C垂直电商可以利用生鲜供应链的优势来发展相关领域，以满足当前消费者对于消费多元化的需求。

（二）充分整合资源实现资源优化配置

随着电商市场的不断发展以及消费者需求的提升，B2C电商领域面临着更严峻的挑战，通过上文的案例发现，京东通过不同阶段的资源整合极大地提升了服务水平与管理水平，奠定了京东在B2C电商领域的领头羊位置。正是由于京东敢于正视自身发展存在的不足，才造就了京东资源整合动态能力的提升。因此未来B2C电商在实现与消费者协同演化过程中需要加强资源优化配置动态能力的建设，而该能力的建设不仅仅要求企业从内部发现问题、解决问题，更要求企业积极地搜寻外部资源，通过收购、合并、战略合作等方式来实现资源的共享。

（三）提升学习能力并积极实现创新发展

在B2C电商模式下，企业与消费者协同演化动态能力的构建首先是源于外部市场环境改变如电子商务起步发展，促使消费者开始学习，形成信息搜寻能力，产生网购行为，从而促使电商企业也进行组织学习，及时捕捉到消费者变化，为消费者提供更多的B2C电商信息；这样也促使了消费者的信息搜寻能力增强，网购经验更丰富，因而对电商企业提出更高要求，从而使企业不断进行学习，以提高产品和服务质量形成适应消费者变化的能力，为消费者提供更丰富的信息和更优化的体验，这样就又促进了消费者的学习，对诸多的电子商务信息进行整合、分享和比较，对B2C电商企业的产品和服务提出进一步要求，从而使企业进行转型，构建差异化产品和品牌，形成引导消费者变化的能力。

结论

综上所述，对电商企业而言，不仅需要快速适应市场的变化，还需要在与消费者的协同演化中，利用IT的广泛应用和信息获取的便利性，不断进行组织学习，并不断提升自身来获取适应和引导消费者变化的能力，高效整合各项资源，不断优化业务流程、变革组织结构和知识创新，主动规划产品和服务设计，主动引导消费者变化，才能在激烈变化的市场竞争中占据一席之地。

参考文献：

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