浅谈建筑工程项目管理中的成本控制

于保华

摘 要：文章分析了建筑工程成本管理中存在的问题，并在此基础上探讨分析了建筑工程成本控制的措施。

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

1 建筑工程项目管理中成本控制的意义

（1）提高项目管理水平。建筑工程项目成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映，工程项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约， 表明劳动生产率提高；物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。

（2）增强企业赢利能力。由于建筑工程项目的固定性、多样性、生产流动性和生产周期长等特点， 工程项目的价格都需要通过逐个编制工程预算文件，进行估价和通过竞争投标方式，以签订合同的形式予以确认。在工程项目较长的生产过程中，其价格运动的特点导致工程项目成本产生变化的因素较多， 工程量也会产生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对工程项目成本的动态管理。

（3）促使企业实施战略性成本控制。在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前市场竞争日趋激烈的情况下， 施工企业常用的基本竞争战略是成本领先战略。其核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中，或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

2 我国建筑工程项目成本控制管理中存在问题

2.1 残缺的工程项目成本管理思想

目前，我国建筑项目成本管理的发展很多都没有建立成本控制管理的概念和观念，很多的企业都是埋头经营，项目的成本控制随意性很强。很多的项目在施工的过程中，财务记录不详尽，财务状况和生产情况严重脱节，财务信息不能及时反馈给生产部门，而生产部門花费账务也不能及时的传达给财务，这就出现了项目成本管理的无效化和形式化。很多的建筑项目成本管理实施只为达到国家宏观控制的范畴之内，其他的都不会过于计算。项目成本管理是一个企业生产经营效率的综合体现，关系到企业的生存和发展，而根据目前的调查数据来看，企业的成本管理思想很淡薄，没有形成一定的管理系统和有效的管理控制制度，这对企业的发展是十分不利的。

2.2 狭隘的管理理念和作风

在项目成本管理的过程中，工作随意性较大，分工不明确，在项目成本管理的数据处理上不精确，企业成本的管理信息出现失真的现象，这大大增加了企业项目的成本。在我国的企业发展过程中，员工的素养不高，没有形成“大管理”的思想观念，很多的员工都认为企业的成本管理是企业领导、财务人员的事，与自己无关。其实在生产过程中，员工才是有效控制成本的第一人，他们的行为与企业的成本有直接的关系，如果他们缺乏成本控制的思想，那企业的成本自然很难控制，也很难实现企业发展的经济效益。社会主义市场经济不同于传统的计划经济，要想企业实现又好又快的发展，树立竞争意识，但很多的企业领导没有及时转变思想，还有“等、靠、要”的思想，使成本管理不能起到应有的作用。有的企业领导专断性较强，不让员工参与管理，不顾及企业的实际，不计较企业发展的成本，给企业的发展带来了一些不必要的麻烦。

2.3 畸形的高成本投入

在项目成本的管理过程中，建筑项目的设备比不上大型企业，资源的利用率较低，浪费现象严重，这就加大了企业原材料的供应，提高了成本。另外，再加上员工的生产技术和整体素质的偏低，也在无形中加大了生产成本。对于企业的建筑项目成本管理来说，产品的采购十分重要，很多的企业都是采取多渠道，频繁性的采购活动，在此过程中花费较大，单位产品采购的费用一般偏高，有时候会陷入要么高价采购的境地，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。企业的项目管理麻雀虽小，但五脏俱全，为了应和企业的发展，领导外应酬面广、行政管理费用难以控制，这些都在一定程度上加大了企业的生产成本。

2.4 不健全的管理制度和管理机制

在我国，建筑项目成本管理的发展其财务报表一般都是内部处理，很多的企业也都是实行账务的封闭式管理，所以很多的企业不知道同行业的发展状况，在企业的决策上不能做到针对性的操作，致使一些规模小，实力弱的企业，无法洞悉整个行业，整个市场，乃至整个世界经济的走向，出现了企业决策的失误。在我国，建筑项目成本管理的制度还不健全，对于企业的成本管理没有形成制度化、规范化的操作，即使有这方面的制度，在实施的过程中也是形同虚设。管理者可以任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。另外，企业成本控制的监管制度和措施也不健全，这都大大影响了企业的发展。

3 加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

3.1 根据项目具体情况灵活确定目标成本

降低工程项目成本的途径是开源节流，应站在整个项目的高度对成本进行控制。确定目标成本是十分重要的一个环节。施工企业只有确定了目标成本，才能将其细化分解到项目的各个部门并签署相关的经济责任合同，进而根据合同推进项目管理，实现逐级负责。而整个项目组也应定期对目标成本计划进行比较分析，确定成本费用与目标值之间的差异，分析成本费用与目标值的脱离程度并确定造成差异的原因及责任归属问题，从而对成本目标进行适当调整，使其能更为适应整个项目的发展。

3.2 加强工程项目实施中的成本控制

材料费用在工程成本中所占比重最大。因此，在控制工程项目成本的各要素中，节约材料成本是关键。途径主要有：改进材料的采购、运输、收发、保管、使用等环节工作，努力减少各环节的损耗；合理放置材料，避免和减少二次搬运，努力减少损耗并节约人力成本；严格控制材料价格，时刻关注相关材料的价格走势，根据其价格变化确定采购时间；制定并落实节约材料的技术措施，合理使用材料，通过节约代用、废料回收等方式，综合利用一切可用资源。工程项目的材料管理工作是项目成本控制的重要一环.项目组必须要做好每个分项工程的验收，保证各种施工单据的结算资料绝对准确。此外，在工程项目施工中，质量成本的控制也十分重要，主要包括控制成本和故障成本。

3.3 非生产性成本的控制

非生产性开支包括办公费、修理费、招待费等，如果不实施强有力控制，非生产性开支的滥用问题将会十分严重。针对非生产性费用开支，施工企业的管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序。要建立强有力的项目班子，精简机构，落实岗位责任，杜绝人浮于事及事不关己的不良风气，通过制度约束、激励措施和宣传教育，促使项目管理层和参与实施项目的每一名员工都以强烈的主人翁意识履职尽责。在项目实施过程中，项目组应针对超支问题进行认真分析，找出原因和改进方法，对节支的典型事例应及时进行表扬和推广，努力在整个项目组中形成节约之风。

4 结束语

总之，进行建筑工程项目管理的成本控制，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证施工企业再生产的进行，而且可以提高效益，提升施工企业整体竞争力。

参考文献：

[1] 苏斌，戴昌京.建筑工程管理中的成本控制[J].人民长江，2009（12）：89.

[2] 张金环.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制[J].科技创新导报.2009（12）：33.

[3] 钟伟标.谈谈建筑工程项目管理中广义成本控制[J].中国市场，2011（28）.

[4] 张鹏程.浅谈如何加强建筑工程项目成本控制与管理[J].山西科技，2012（5）：56～57.