平衡计分卡于高科技企业预算管理的运用

韩颖

与传统企业相比，高科技企业有许多独有的特点，适用于大型制造业的传统预算管理不能满足高科技企业的预算管理需求。而基于平衡计分卡的预算管理可以结合高科技企业的特点，提高其经营管理效率。本文重点介绍高科技企业的预算管理需求、平衡计分卡与预算管理的结合以及平衡计分卡在高科技企业预算管理中运用的思路。

在学术界和企业界，平衡计分卡被认为是20世纪以来最具影响力的工具之一。90年代中后期我国开始引入平衡计分卡，随着工业经济社会向知识经济社会逐步转变，平衡计分卡也开始被引入进一些高科技企业。然而，高科技企业在管理模式、商业模式、治理结构和企业文化等方面与传统行业有很大的区别，因此平衡计分卡在企业预算管理中的运用也发生了很大的转变。本文针对高科技企业的特点，着重研究如何有效地以平衡计分卡的视角对企业进行预算管理，帮助企业提高经营管理水平和能力，在日趋激烈的市场竞争中实现稳定发展。

一、高科技企业预算管理区别传统预算管理的特点

传统预算管理制度适用大批量、单一品种生产的传统大型制造业。高科技企业具有高投入的特点，前期研发支出巨大，在生产过程中以人力和知识资本为核心，重视专有技术和设备，同时检测成本也比较高，因此直接材料和直接人工费用不是高科技产品的主要成本。而传统预算管理是以标准材料定额消耗和人工工时消耗为基础。

再有，由于高科技企业不断改进技术，其产品生命周期短、需要针对客户需求进行差异化生产，这就形成小批次、多品种、标准化程度低的生产模式。然而传统预算管理在材料定额消耗和人工工时消耗的基础上，考虑各部门的费用进行编制。

另外，高科技企业的业务发展具有很大的不确定性，创新和突破是高科技企业发展的动力，因此高科技企业各部门的业务活动也具有较大的波动性，预算管理需要更多的灵活性。

二、平衡计分卡与预算管理的结合特征

平衡计分卡是以战略为导向，立足财务或价值指标，又超越财务或价值指标，财务（或价值）指标与非财务（或价值）指标相融合，具有“因果关系”的战略绩效评价系统，其包含财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度，多维度平衡评价组织业绩，结合预算编制，可以建立起战略规划与绩效预算的预算管理体系，适应高科技企业特点，满足高科技企业预算管理的需求。

（一）以战略为导向，多维度预算管理

基于平衡计分卡的视角对企业进行预算管理，可以打破传统只关注财务指标的预算模式，多维度考虑资源使用的绩效情况，平衡规范、控制生产经营中的开支，减少预算不足或预算松弛问题的出现，进而促进战略目标的实现。

（二）平衡计分卡展现互为驱动的因果关系

預算是以战略为导向的行动指南，由于战略是一个非常宽泛、概括的愿景，预算没有办法直接依据战略进行编制，需要平衡计分卡将战略细分为一个个具体的目标，据此进行预算管理。平衡计分卡立足四个互为驱动、具有因果关系的维度，剖析企业价值的来源，企业将其引入预算编制的过程中，就可以较为准确地控制资源的利用效率和效果，确保将资源配置在最需要的、产生价值最大的地方，而不是盲目地控制开支，影响价值的创造。

（三）兼顾过程与结果的作业化管理

基于平衡计分卡的预算管理实质上是通过绩效指标的设计和评价来完成的，绩效指标的合理性和相关性就显得尤为重要。而作业既是成本的动因，又是竞争优势的来源，所以在指标设计时要考虑整个作业流程，这样一来预算的编制与实际作业的情况会更加吻合，各个责任中心也可以更好地理解自己的工作责任和目标。

三、高科技企业基于平衡计分卡视角进行预算管理的思路

基于平衡计分卡的预算管理体系有助于高科技企业企业明确自身的优势和价值来源，依据相应绩效指标的设计、执行和评价，加快企业核心竞争力的培养。

（一）建立责任中心，编制年度工作计划

由于业务发展模式的不确定性，高科技企业主要的组织形式是责任中心，因此在明确公司战略的前提下，责任中心是执行战略、落实战略的责任者和承担者。责任中心需要根据公司战略制定由责任中心使命、目标与战略构成的年度工作计划，为未来的工作提供指导，当每一个责任中心的年度工作计划实现，公司的战略目标自然也会实现。

（二）根据年度工作计划，按平衡计分卡设定责任中心的预算指标

当年度工作计划制定完成后，各责任中心要据此制定具体的预算指标。这时要引入平衡计分卡框架，按财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度设立关键业绩指标，各指标之间、指标与年度工作计划之间要具有逻辑性、关联性。

（三）根据高科技企业特点，增加创新维度

传统平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度，高科技企业可增加创新维度，以体现加大研发投入、鼓励创新、科技成果产业化等发展理念，由此可设立专利申请数量、新研发成果产业化的收入占总收入的比值、科研成果转化率等指标，由此对研发中心进行预算管理。

（四）评定各责任中心预算指标的可行性和有效性

高科技企业在设定好预算指标后，管理者要组织多方面的专家对各个责任中心的指标进行评价，从战略意图、可行性、有效性等方面进行全面分析，并将最后的审查意见反馈给各责任中心，各责任中心经过讨论修改后再上报，形成由上向下、再由下向上的预算编制模式，最后由公司最高预算管理者进行预算审批和授权。

（五）根据各责任中心确定的目标分配资源

预算本质上是计划和评价的数字化，一方面预算可以为年度工作计划提供依据和记录，另一方面也为年底的绩效评价提供标准，便于管理者对预算的执行和落实有效控制。在预算编制过程中，绩效指标要与资源分配相关联，要与责任中心和员工相挂钩，这样才能使员工明确责任，避免起不到激励的效果。

（六）用平衡计分卡的四个维度评价预算执行结果

当预算完成执行和落实之后，管理者要用平衡计分卡的四个维度对执行结果进行评价，针对责任中心和员工建立起完善的奖励制度。此外，高科技企业的管理者还要注意执行结果与战略目标之间的差距，以便在下一期适当对绩效指标做出调整，使资源配置更加合理，使预算管理更加贴合实际。

四、结语

综上所述，高科技企业的预算管理有别于传统预算管理模式，这是由高科技企业的特点和需求所决定的。平衡计分卡是以战略为出发点的，这就要求高科技企业明确自身的战略模式、确定立足于行业的核心竞争力。根据企业战略，确定战略目标，进而制定绩效指标，实现资源的合理分配。高科技企业可以根据自身需要，在传统平衡计分卡的基础上增加创新等维度，以促进核心竞争力的培养。责任到中心、责任到人的绩效评价也可以激励员工士气、提高员工效率，确保预算指标的实现，以促进公司战略目标的实现，使企业在激流中平稳前进。（作者单位为上海大学管理学院）