新形势下房地产企业内控管理创新模式研究

李海

摘 要：新形势下，房地产企业内控管理的质量，对于其自身的财务管理工作具有重要意义，只有做好内控管理工作，才能有效控制成本，从而提升企业的效益，加强企业在市场中的竞争力。本文阐述了企业内控管理工作的重要性，探究了企业内控质量的影响因素，并提出了创新内控工作的措施，最后在结语部分做了归纳总结。

关键词：房地产企业；内控管理；创新模式

一、新形势下房地产企业内控管理的重要性

内控管理可以帮助企业创造价值、实现目标，对单位经营活动的合理、合法性进行监督、预警、控制和评价，从而提升企业的运行效率。

开展内控管理工作，对于企业来说有着重要意义。第一，内控是维护资金安全、查堵管理漏洞的一道防线。房地产企业产品规模的扩大、周期长，企业的资金也趋向多元化，这自然会带来财务管理的复杂化，在客观上也增加了对内控管理的需求。第二，内控是控制企业运转成本的一种手段，通过对投资项目的监督，提高决策质量，降低建造成本。第三，内控是预防企业内部贪腐的保障，能够监督资金的流向，杜绝非法行为。

二、房地产企业内控管理质量的影响因素

（1）对内控管理工作的态度因素。我国房地产企业的内控工作，开展较晚、宣传不足，导致了企业管理者对内控工作的不重视，内控工作的展开往往流于形式。而且，企业的管理层对内控管理存在着错误认识，把内控管理等同于查账，产生抵触心理，认为内控工作的展开只会阻挠项目的实施，限制其他部门的经费，再加上风险意识不足，因此总是与内控部门处于对立地位。

（2）内控部门组织构架因素。第一，内控机构缺乏独立。一些企业的内控机构往往是几个部门合办的产物，甚至从属于某一个部门，随意性较大，导致了内控工作的展开受到制约。第二，内控机构缺乏权威性。独立性的缺失，必然影响到权威性。由于企业的内控机构往往与其他部门平行设置，内控工作的展开必然会受到各方面的压力和阻挠。第三，内控机构职能不明确。注重监督职能，忽略管理、服务职能；注重事后内控，忽略事前、事中内控；注重形式、忽略效果。

（3）内控制度与规范因素。第一，内控制度不完善。一方面，部分制度过于老旧，已经丧失指导作用。另一方面，制度缺乏系统性，在不少环节处于真空状态，导致内控工作无法可依。第二，内控操作流程缺乏规范。主要表现在：对内控操作流程缺乏明文规定，内控材料归档不规范甚至不归档，不同的内控人对同样的项目往往采用不同的流程、生成不同的结果，等等。

（4）内控监督不到位。第一，内控质量缺乏控制，易受人为因素影响。发生内控质量问题时，难以追究责任，内控评价缺乏客观性。第二，内控现场质量缺乏管理。内控方案针对性不足、难以操作；内控人员分工不明确；内控证据质量低，资料原始、缺乏分析与整理。第三，内控工作缺乏重点。多为被动办差，很少主动出击。受制于时间与人手，无法展开专项内控与深入调查。对于工程项目、投资项目的内控，往往有心无力，资产管理漏洞丛生，违规现象屡禁不止。

（5）内控工作方法因素。第一，内控管理工作的信息化建设参差不齐。在大部分单位都已经实现内控工作自动化、信息化环境下，部分企业至今还在使用人力手段，导致内控环节复杂、差错频发、工作效率低下。第二，内控方法单一。只重视数据的准确性、忽略合理性与效益性。内控方法依然沿用传统的事后管理，就账查账，缺乏对整个项目全过程的跟踪管理，极大削弱了内控效果。

（6）内控人员素质因素。第一，内控人员的职业能力与内控工作的要求不匹配。不少企业的内控人员，知识体系普遍老化，职业能力跟不上时代。而且，缺乏综合素质高的骨干人才、计算机软件领域的专业人员。第二，内控队伍的规模与内控工作要求的不匹配。企业经济活动的增加，扩大了内控工作的缺口，工作内容增多、任务加重。而内控部门规模却因为编制因素难以迅速扩充，内控人才流动度不足、人手短缺。

三、新形势下房地产企业内控管理创新模式的实践策略

（1）提高对内控管理工作的重视。想要强化房地产企业内控管理工作，首先要做的就是提高企业管理人员对内控工作的重视。可以采用成立学习小组的方式，普及财务内控知识以及内控法律法规，邀请相关领域的专家前来进行讲座。同时，在企业范围内传播内控知识，发布内控动态，在企业网站设立内控专栏，从而营造优良的内控环境，确保内控工作的顺利进行。

（2）整合内控组织构架。要提升内控管理工作的效果，必须保障内控机构的独立性，因此，我们需要整合内控机构的组织构架。第一，内控机构必须单独设立，不能与其他部门合办，更不能隶属于其他部门。第二，提升内控部门的领导层次，企业一把手应当作为第一负责人，直接领导内控工作，从而最大限度地保障反应速度与执行力。第三，保障内控机构、内控人员经费和职能的独立性，切断监督人与被监督人的利益关系，从而使内控工作的展开不受其他部門或个人的干预与限制，从而从根本上保障内控管理工作的独立性。

（3）完善内控制度与规范建设。一方面，对现有的制度进行修缮，保留有效的制度，废除过时的制度。另一方面，根据新的工作要求，制定新制度，完善内控制度体系。比如，内控管理实施办法、内控学习培训办法、内控管理沟通协调办法、内控成果登记办法、内控整改办法、内控成果利用办法，等等。通过完善的制度与规范建设，确保内控管理工作的展开有章可循、有条不紊。

（4）加强内控监督管理。第一，优化工作流程，包括内控管理项目工作流程、跟踪管理流程、经济责任管理流程、预算执行流程、经费管理流程、财政收支流程、内控调查流程，等等。第二，加强内控现场管理。对内控管理组长的任职资格，进行动态管理，强化执行力，做好分工，明确每个内控小组的目标与任务时间，责任到人；强化现场沟通，抓好成果管理。第三，开展内控管理工作评估，对内控管理项目的执行情况进行检验。包括对工作底稿、工作记录、证据检查，保证其真实性。从而优化工作流程、提高内控管理质量。

（5）改进内控工作方法。第一，跟踪管理。选择需要跟踪的工程项目，或投资项目，展开跟踪管理。根据项目的规模、耗时、人力配置等方面，制定贯穿项目实施前、中、后的全程内控管理方案。第二，绩效管理。进行绩效管理，指出决策失误的项目、造成资源浪费的项目、侵害企业权益的项目，等等，揭示决策部门的绩效缺陷和管理漏洞，并提出合理改进建议。第三，推动内控工作的信息化建设，进行实时的联网管理，从而节约人力成本，提高工作效率，保障工作质量。

（6）打造内控人才队伍。一方面，强化内控管理人员的专业素质，提升业务能力。第一，进行合理的岗位设置，进行科学的人员配置，做到人岗相宜。第二，做好内控人员的培训工作，鼓励深造，提升专业技能。同时，重视新老员工之间的传帮带制度，保障培训效果。

另一方面，完善内控人才录用和调动机制。第一，坚持以德为先的用人原则。第二，拓宽人才选拔渠道，吸纳德才兼备的优秀人才加入到内控队伍中。第三，支持轮岗交流，灵活实行人员调动。第四，完善考核评价体系，提升内控人员的工作积极性。

参考文献

1.戴耀华.基于过程导向的内部审计质量提升.中国内部审计，2011（12）.

2.赵天虹.新形势下房地产企业内控管理创新模式研究.财经界，2013（11）.（责任编辑：王文龙）