医院实施全面预算管理的思考和建议

朱秀琴

摘 要：随着我国医疗卫生服务体系的不断完善以及医疗卫生服务市场的不断规范，医院必须提升自身管理水平，才能够获得更为有力的竞争条件，并有效满足民众对医疗项目及服务的具体要求。本文从医院预算管理的重要性分析入手，结合医院管理工作实际，谈谈如何有效推进医院的全面预算管理工作，并提出若干可供参考的意见与建议。

关键词：医院管理；全面预算；建议

资金是一切企事业单位有效运作的基本前提，是一切经济活动、管理行为能够落到实处的重要保障。但资金必然是有限的，如何有效利用资金成为我们关注的焦点。因此，预算管理不仅仅是现代社会当中企业管理的重头戏，它同样影响着包括医学、教育、文化在内的所有社会机构的有效运作。而且，随着社会医疗服务体系的不断完善以及民众对医疗卫生服务要求的不断提高，医院在资金管理尤其是预算管理方面的工作力度也必须相应加强。

一、医院预算管理当前存在的主要问题

在医院经营管理的历史发展过程中，尤其是在早期我国社会医疗服务体系尚不完善的时期，医院作为具有社会公益属性的特殊机构，长期受到国家及地方财政的大力扶持，其经费基本都靠国家及地方财政供给。医院管理工作主要重心基本放在医疗项目建设及医疗服务方面，内部管理相对简单且在非营利属性的影响下，财务管理工作相对简单。但是随着我国社会经济建设发展的不断增速，医疗卫生市场不断繁荣，各种类型的医疗机构之间的竞争白热化程度也在加剧。而在此种情况下，医院的管理水平高低也逐渐影响到了医院的竞争力提升。但是，由于长期以来对内部管理尤其是财务管理工作的不重视，致使当前医院的财务管理质量迟迟无法提升。造成这一问题的根本原因是对财务管理的认识不足以适应当前的医院管理需要，进而影响到了现代化管理体系建设，以及包括预算管理在内的众多分支项目的具体管理成效。所以，如何端正态度，以积极的眼光看待预算管理这一具有系统性与复杂性的工作，是预算管理面临的第一个问题。

在预算管理的具體过程中，存在着预算编制粗糙、方法有待进一步改进等问题。当前，医院预算管理在编制上往往仍然沿用着历史基础加弹性空间的传统方法，这一编制方法在过去较长时间内发挥出了稳定发展成绩、促进建设与发展的积极作用。但是随着医疗卫生服务体系的建设与完善，社会大众对医院各项医疗服务项目的需求逐渐多元化，如果不对众多新兴业务投入更多精力与支持，必然会在今后的发展过程中逐渐处于劣势并最终遭到淘汰。如果仍然继续沿用历史基础加弹性空间的预算编制方法，必然也会让新兴科室及业务开展无法得到充分的资金保障，所以，预算编制方法的改革势在必行。

此外，传统预算编制的年度化周期也正在逐渐失去本来的作用与优势。医院各项管理应跟随市场的变化发展而不断做出调整，但年度预算不仅存在着耗时长、成本高的问题，同时也缺乏灵活应变的重要能力，以至于在预算管理过程中无法对市场变化做出及时应对，造成预算管理与实际需求脱节，最终造成管理不善等不良后果。医院预算管理长期以来都存在着过程监管薄弱且无法在事后分析调研过程中进行有效整改等一系列直接影响预算管理的典型问题，从而导致预算管理工作难以从体系上进行完善，实现管理的质量提升。

除上述问题以外，人员队伍建设速度与质量难以适应当前管理工作需求，监管、绩效等众多辅助管理体系无法有效跟进，也都影响了预算管理的体系化建设及质量提升。这些问题都必须引起医院高层管理者的高度重视。

二、医院推行全面预算管理的积极意义

预算管理改革是当前医院财务管理工作的重中之重，而预算管理改革不仅仅是为了提升预算管理本身的质量与效率，更关系着整个医院的平稳健康发展。在医院推行全面预算管理具有以下多方面的积极意义。

首先，预算管理不仅仅是对有限资金应用的合理规划，更是对涉及各部门在人力物力财力上的统一与协调。加强协调能够有效促进各科室、部门及人员在医院管理及经营目标上提升效率与质量，能够在预算管理的辅助下充分落实医院的总体发展战略及经营策略。

其次，加强全面预算管理能够有效降低医院各项管理成本以及医疗卫生服务项目的具体成本。能够通过预算限额有效规范各科室及业务开展过程中的成本支出，实现节能增效，从而为医院运作及管理经营争取到更多的可用资金。

再次，全面预算管理不仅能提升预算管理质量，同时也能够通过预算落实管理与监督，充分掌握各科室及医疗服务项目具体运作，能够通过财务数据的收集与反馈，及时发现问题环节并收集有效数据，这样不仅有利于问题的及时发现与处理，更在于能够促进绩效考核的常态化与准确性，帮助单位建立起更有效力的绩效考核评估体系。

最后，预算管理虽然只是财务管理的一个分支，但随着财务管理在医院总体管理中的职能发生变化（从初级实务操作层面向决策支持层面发展），通过不断改进全面预算管理内容及加强执行落实，不断提升医院内部管理的协调性与统一性，实现医院内部管理水平的全面提升。

三、医院实施全面预算管理措施研究

1.打造全面预算管理的良好内部环境

首先，要提升对预算管理的科学认识，认识到其对医院总体发展的积极性与重要性。其次，要加强医院内部文化建设，将预算管理从单纯的制度执行内化为单位文化，转被动服从为主动参与，提升预算管理的全员参与性与执行力度。

2.推进全面预算管理

（1）全面预算管理机构建。预算管理虽然是财务管理的一个分支构成，但由于预算管理的特殊性以及医院预算管理的迫切性与专业性，专门机构设置就显得十分重要。全面预算管理专门机构主要职责是多方面的。首先，充分结合医院经营、医疗项目开展以及医院具体财务状况及医疗卫生服务市场发展情况，为医院的全面预算管理找准定位和方向。其次，全面分析医院自身情况，制定具有可行性与科学性的全面预算管理制度及具体细则。在制度制定过程中要进行各科室、部门的具体调查研究，充分掌握其工作情况及发展状况，确定预算分配比例。在比例分配过程中要充分考虑现有科室与新兴项目之间的资金需求实际，确保既能够合理配置资金，又能够对科室及项目给予充分保障。再次，预算管理机构要肩负起医院内部的协调沟通责任，实现院领导层与各科室以及基层医务人员之间的有效沟通，实现管理制度的有效传达以及执行层反馈意见的积极汇总汇报，避免部门信息不对称造成的无谓矛盾和冲突，确保管理工作有效推进。最后，在管理机构人员构成上也要兼顾财务人员、医院各科室主要负责人以及专家学者，以保证预算管理既能够符合医院财务状况及科室具体发展，同时也能够适应市场环境对医院管理的具体要求，避免闭门造车。

（2）加强预算管理与成本控制相结合。预算管理与成本控制是财务管理的两大重要构成，过去两者长期处于相互独立的状态，这种相对松散的关系存在着一定的缺陷与问题，无法达到真正有效的整合统一，容易造成执行上的脱节。所以，应该实现两者有机结合，在科学预算编制的基础上实现成本有效控制，实现资金管理的首尾相连，形成一个完整的管理闭环。

（3）细化项目管理。全面预算管理之所以全面，不仅在于管理范围的扩大，更在于具体管理上的细化。医院预算管理的重点主要可分为医用耗材、病种、固定资产三个方面。医用耗材预算管理不仅仅在于控制购置预算，更重要的是通过对各个环节与流程的严格把关，让预算控制具有科学性与规范性。首先要加强医用耗材管理力度，严把采购关，严格审批与准入机制，并在正式引入前进行严格的试用、综合评估以及预算分析，最终确定正式预算。病种预算是整个预算工作中的重中之重，不仅关系预算是否科学，更直接关系着各项医疗服务费用情况及病患就医满意度。加强病种具体预算核算，加强所需药品、器材价格及市场涨幅的及时更新与调整，确保病种预算在确保医疗服务品质的基础上最大限度得到缩减，提升病患及家属的满意度。固定资产预算管理要推行常规固定资产集中采购，实现费用合理控制，昂贵医疗设备及大型固定资产推行招投标采购制度，保证其品质，避免采购人员与供应商暗箱操作。此外，要加强仓储管理，通过增加维护预算的方式延长固定资产尤其是昂贵资产的使用寿命，达到实际上缩减总体预算成本的目的。

（4）优化预算编制。改变过去以历史基础加弹性空间的传统预算编制方法为零基础预算编制方法，以医院的现实需求为预算编制的出发点与落脚点，在充分考虑医院当前财务状况的同时，给予传统医疗项目与新兴医疗项目同等的預算支持，确保医院医疗卫生服务工作的均衡发展。

3.加强辅助机制建设

加强以预算管理为核心的绩效评价体系建设，将预算执行作为考核的重点。同时引入平衡记分卡，在合理设置各科室财务绩效指标的同时，加强医务人员成长性、内部管理协调性以及患者及家属满意度等更多非财务指标的考核力度，避免预算管理及执行走偏。

四、结语

在医院推行全面预算管理不仅仅是为了提升预算管理工作质量，更有利于促进医院的健康发展。全面预算管理不仅要求管理上的全面性，更要求管理上的精确性，应积极分析，稳步推进。

参考文献

1.肖睿.构建医院全面预算管理模式.贵阳中医学院学报，2015（7）.

2.陈玲娣.公立医院预算管理改革现状及建议.中国卫生经济，2016（12）.