强矩阵型项目组织结构企业人力资源管理初探

周元元

[摘 要]通过对强矩阵型项目组织结构阶段项目人力资源管理方法的分析与研究，将培训和授权激励作为切入点，对广汽本田的整车研发项目进行总结和分析，总结出与强矩阵型项目组织结构适用的人力资源管理方法。

[关键词]强矩阵；授权激励；人力资源管理

[中图分类号]F273.2 [文献标识码]A

1 平衡型矩阵向强矩阵型组织结构转变

根据戴明循环PDCA管理的思想，从平衡矩阵型组织结构的以上问题出发，为了加强对新车型项目的管理，总结之前的经验后，广汽本田在2008年时对公司大型项目的组织结构进行了大的调整。调整的主要方向有两方面：一方面，按领域强化新车型导入管理，给每个新车型项目设立独立的EP-PL（Production生产领域）、EQ-PL（Quality品质领域），作为专家指导，负责新车型项目生产和品质领域的所有事项，分担直接责任人的职权，直接责任人由部长、本部长兼任（E-LPL）。另一方面，强化各科室新车型项目的管理，设立各科室的新车型项目PL，协助科长对新车型项目进行科内协调管理，包括进度、质量、费用等各个方面，各科项目PL同时向科长和各领域的项目管理专家报告。EP-PL、EQ-PL需要用到科室资源时，也会直接向各科项目PL提出要求。

强矩阵型项目组织结构比起平衡矩阵型来更多倾向项目型组织结构，拥有全职的项目经理和全职的项目行政人员。对项目经理的授权也更加充分，对项目工作来说，项目经理有比职能经理更大的话语权。项目管理专家中心的作用则是在直线的职能机构之外，在更高的層面上给予项目支持，它不影响直线经理（科长）的权力，而是在相应的专业领域给项目提供指导。

通过这样的调整，新车型项目的事务责任人明确，授权更加清晰，从而大大减轻了直接责任人的（原来的是部长，现在是E-LPL）的项目工作压力，当项目推进的进度或质量出现问题时，各科的项目PL也可以得到很好的支持。同时，各科室项目PL有权在一定范围内调用科内资源对应项目需求，不用事事请示科长，也能够提高项目推进的效率。

2 强型矩阵实施过程中存在的问题

新的项目组织结构强化了新车型项目团队的职权，达到了提高整个新车型项目运转效率的目的，但同时也带来了新的问题点。

2.1 多头领导问题

首先就是项目领导多了，有时会出现“一个问题多个指示”或者是没有人作最终判断的情况。主要是组织结构变更后的一段时间里，职能部门的领导和项目专家未能就项目职责形成一致。项目专家即EQ/EP-PL是辅助项目直接责任人E-LPL的，职级只比E-LPL项目直接责任人低半级，是副部长的级别，比职能部门的科长还高半级，但EQ/EP-PL又没有管理职权，只负责限于项目范围内的事项管理。组织结构变更初期，对于EQ/EP-PL的决策，有时职能部门的科长、车型PL们并不怎么买账，涉及部门利益冲突时更是如此，导致决策缓慢，经常要反复沟通才能达成一致。

2.2 激励机制

其次是增加了项目层级之后，项目成员绩效考核的方式并没有作任何改变，还是项目激励问题，项目专家中心的设立，给各级项目PL提供了管理职位晋升之外的一条专业技能发展通道，更多的机会使得新车型项目PL积极性提高了，但项目团队成员并没有得到特别的激励，考核方面，包括项目PL的考核仍然是由职能部门的科长负责，项目团队没有话语权，项目激励问题没有解决。而且随着项目工作量的增加，项目进度要求的紧迫，各科项目担当的积极性越来越成为项目推进过程中的大问题。

3 强矩阵型组织结构下的人力资源管理

强矩阵型组织结构下，项目经理的作用被进一步强化，项目的费用预算由项目经理负责，项目经理可用资源增多，并且配有专职的项目行政人员。这样的组织结构下，项目人力资源管理又有新的变化。

在强矩阵组织结构下，职能科室的项目PL和项目管理专家中心的加入起到了很大的作用，项目的报告线路也发生了变化，对项目PL的激励要由EQ-PL、EP-PL来做，对项目团队成员的激励则要由各科项目PL来完成。新的项目组织结构下，新车型项目的人员、设备、费用的预算都由项目PL负责，项目PL可用资源比之前大大增多。而且项目PL设立本身也给各职能科室的项目团队成员提供了另外一条职位晋升的通道。这样的组织结构下，项目PL能够使用的激励方式可选的更多，除了通常可用的目标激励、培训、信息激励等方式来进行项目团队的激励外，更多元化的激励比如团队拓展旅游、即时现金奖励等方式也都可以使用了。

3.1 培训

培训机会是广本新车型项目组最吸引人的资源之一，这个最吸引人的资源之前一直是由职能科室的领导来掌握、分配的。在项目组织结构变革到强矩阵型之后，这些培训学习的资源才真正掌握到项目团队手上，各科室逐渐由新车型PL来安排新车型相关的培训资源，包括国内出差学习还有国外母公司的研修。项目PL在费用预算时就会考虑在项目推进过程中，安排出差交流、学习，去国内外的相关厂家了解其它工厂的做法，或者在新车型导入前期去日本、美国本田工厂了解新车型的特性以及车型导入推进过程中的问题点和处理方法。项目PL可根据项目团队成员的工作表现，安排项目团队成员去参加这种国内外的学习培训，对团队士气和工作改善很有帮助，能够起到很好的激励作用。

3.2 授权激励

在新的强矩阵型组织结构下，项目授权主要有两个层次的做法。一个层次是项目直接责任人E-LPL（通常是部长担任）向项目管理专家EP-PL、EQ-PL授权，由项目管理专家作为项目直接责任人的助理，分担各自专业领域的权责，一般事务可由项目管理专家来作出判断。对于项目推进过程的进度、质量方面的问题，E-LPL授权给EP-PL、EQ-PL来负责，对应所授予的职权，项目管理专家的职位也高出职能科室的科长，是副部长级别的。

另一个层次是职能科室内科长向新车型项目PL授权，项目PL分担了原来职能科室科长对项目承担的直接责任，在职位上也体现出来，新车型项目PL的职位比基层管理系长还高一级，对新车型项目PL来说，这样就做到了职位和职权的统一，这对项目PL本身就是一個很好的激励。

在强矩阵型这样的组织结构下，授权活动在新车型项目成立之初就进行分配，作为项目人力资源计划中的一部分内容进行评审。同时在项目进展过程中，职权授予者即新车型E-LPL、科长们也会参加项目关键事件评审，对项目的进度、成本和质量进行适当的监控，从而起到对被授权者工作职权行使效果的一个检验，从而保障项目顺利进行，避免出现大的偏差。

新车型项目通过这样两个层面的授权，极大调动了项目管理专家和项目PL这两个层次的管理人员的积极性，使他们能够激励很好的发挥自己的主观能动性去把承担职责的工作做好，从而寻求职业发展的更进一步。通过这样的授权能够真正地把项目日常管理者的利益同项目的效益结合起来，起到很好的激励作用。

除此以外，项目团队成员同样也能够通过适当的授权来进行激励，比如项目中一些跨部门、科室的课题可以由项目PL间讨论授权给项目团队中合适的人来负责推进，一方面也能锻炼项目团队成员，提高他们的工作能力，另一方面也可以减轻新车型项目PL的工作压力。

3.3 项目课题贡献奖

项目课题贡献奖，就是根据对每月项目的工作内容进行总结，评选出每月项目推进过程中的重大事项、疑难课题、工作亮点等对项目做出贡献的课题组，对承担其主要工作的骨干进行即时的现金奖励的一种激励方式。这种激励方式并不是在组织结构变更为强矩阵型时就马上出现的，它开始实施的时间更晚，从2009年才开始，刚开始是针对质量领域的项目奖励，后来扩展到整个新车型项目团队。

项目工作的特点就是工作量不是持续平稳的，项目进行到一定阶段时，某些环节人力资源需求就特别大，人员也特别的紧张、忙碌，经常需要这些项目人员做出很多额外的努力才能保证项目按计划推进。这一点在项目的质量工作领域更为突出，在新产品试制阶段，因各种原因而导致的品质不良层出不穷，解决一个问题还经常要涉及多部门品质管理人员的协调和合作，有些不良产生的原因复杂，协调起来非常困难。这些时候项目质量团队人员都是超负荷工作，大家都不愿意接手新的课题了，质量工作的进度因此而受到影响。这种背景下，由项目管理专家团队提出实施这种针对课题解决的现金奖励，一定程度上起到激励的作用。同时受激励者通常会同团队分享，从而改善团队的工作氛围和凝聚力。有了好的开端后，逐渐向整个项目工作推广，后来就是在质量、成本、进度保障各领域每月固定有获奖名额，都是用来对基层项目团队成员进行的奖励。

这种针对课题组的激励，同时更多地倾向于跨职能部门合作的课题，对于打破项目执行时“部门墙”，提高项目团队成员相互之间的合作效率也有很积极的作用。

除了以上的培训、授权、课题贡献奖的激励外，项目组在成立之初还会组织一些拓展活动，用来可以增强合作意识、改善团队氛围；在项目里程碑事件完成时，也会组织聚餐庆祝之类的活动。在新的强矩阵组织结构下，新车型项目管理团队可以通过多元化的形式来对项目成员在全过程中进行激励，最终的目的是使项目团队成员保持高士气，输出高效的工作成果。

[参考文献]

[1] 黄擎.项目管理组织及绩效激励在汽车零部件企业的应用[J].上海交通大学机械与动力工程学院，2007.

[2] 谢添.项目导向的创新型企业员工绩效考核体系研究[J].合肥工业大学，2009.