提高团体内聚力的影响因素研究

吴思莹

团体内聚力作为团队精神的最高境界，是团队从松散的个人集合走向团队最重要的标志。它不但是影响员工工作态度、工作行为与工作绩效的一个极为重要的因素，其强弱还决定着团体士气的高低，影响着团体所发挥的成效，决定着团体发展的速度与质量。为促进团队良性发展，提高管理效率，本文概述了欧美学术界在团体内聚力方面的研究成果，对团体内聚力的概念含义、层次结构进行了余绍，基于人际、结构、组织和情景对团体内聚力的影响因素进行了深入剖析。基于此，提出提高团队内聚力的建议：一是，提高团队沟通的有效性；二是，构建合理的团队结构；三是，建立良性合作竞争机制。

团队内聚力

团队内聚力影响因素 工作绩效

引言

十八大以来，我国积极推动创新驱动发展战略，不断加大供给侧改革力度，随着社会经济的高速发展，市场竞争亦越发灼热，管理者不断创新工作方式方法，团队日趋成为企业重要的工作组织形式，维持着企业的有效运转，甚至在某种程度上决定着组织在未来竞争中的应变能力、决策能力以及内部管理能力。提高团队竞争力成为每个组织竞相追求的目标，而团体内聚力的培养则是提高团队战斗力的重要保证，它有利于员工产生归属感、自豪感，使员工对工作产生责任感、使命感，是员工良好合作的基础。但是团体内聚力是一个复杂、多维的概念，其影响因素包括归属感、士气两个维度，团队结构、组织运行、内外环境等多个方面。因此，研究团体内聚力的结构，深入剖析其影响因素，对提高团队竞争力，建立高效团队有着极其重要的意义。

从20世纪50年代起，社会心理学者开始研究团队凝聚力理论。此后，社会心理学、组织行为学、教育心理学、体育心理学学者对团队凝聚力理论进行了大量的理论探讨和实证研究。通过在CNKI上对关键词“团队凝聚力”的搜索，得到相关文章128篇，除去工程技术方面的研究，以组织为研究对象的约110篇，以团队整体为研究对象的约50篇，而对团体内聚力的影响因素显的研究仅为4篇，显然然，对团队内聚力影响因素的研究是远远不够的。

团体内聚力的含义、结构与特性

从心理学的角度对团体内聚力的研究始于30年代的美国，著名社会心理学家库尔特？勒温是其代表。他在其“社会空间实验”一文中（ 1939）首次使用了“团体动力学”这个概念，借以表明他要对团体中各种潜在动力的交互作用，团体对个体的吸引以及对个体行为的影响，团体成员之间的联系及关系等做一种本质性的探索。1945年勒温在美国麻省理工学院创办了“团体动力学研究中心”，团体动力学作为一种专业或学科从而得以确立。尽管不同学者对团体内聚力概念论述不完全相同，但学术界普遍认为，团体内聚力是团体内部具有的使所有成员不轻易脱离的吸引力。纵观国内外有关团体内聚力的研究，笔者对团体内聚力定义为，一个团体的吸引力，其吸引力的大小取决于成员之间关系的好坏，其结构可分为三个层次：一是团体结构的外部层次，这一层次以人际关系的直接情感为主，是内聚力最低的层次；二是团体成员对共同活动有关的基本价值定向的一致性，并在此基础上来统一成员认识，使关系更为密切；三是最高层次，要求成员更多地将团体共同活动和活动的目的，内化为个人的意识，从而使成员对世界的看法有着一致的态度。

纵观国内外有关团体内聚力的研究，团体内聚力大致有以下三个特点：

团体内聚力是吸引、组织与影响团体成员的最本质的因素。它是团体的“精神”，它是一种使其成员甘心归属的动力和气氛。在众多有关团体内聚力的定义中，“团体内聚力是吸引团体成员，使其留在团体的合力。”以及“团体内聚力是联结与聚合团体成员的各种力的总和，既包括成员对团体的喜欢，也包括成员之间的相互吸引”，是受到最多承认的。

团体内聚力本身有两个重要的因素：一是團体的吸引力，在这方面应考虑影响内聚力的一些团体性质，如团体的目标、计划、组织形式和社会地位等；二是团体成员的动机。它包括团体成员追求交往、认同和安全的需要。以及他想从作为团体成员中获得某种利益的愿望。

一个团体的内聚力的强弱，将直接影响该团体的存在与发展。直接影响其团体成员的士气，直接影响该团体的生产效率和生产力。其具体的效果还包括可增加成员的安全感、责任感和价值取向的一致性，促进团体成员的责任性行为，促进团体成员的相互影响。

团体内聚力的影响因素分析

由于内聚力是一个复杂、多维的概念，要现提高团体内聚力，就必须系统的分析和解释团体内聚力的影响因素。最具代表性的是Carron的凝聚力模型，该图系统性的归纳了所有影响凝聚力的因素，并且假定了凝聚力的前因变量和结果变量。所谓前因变量是指能够促进凝聚力发展的因素，而结果变量是指受凝聚力影响的变量。凝聚力的前因变量包括外在因素和内在因素两个方面，而结果变量包括个体结果和集体结果两个部分。他同时指出凝聚力的这两种变量并不是一成不变的，在某个特定的时刻，前因变量和结果变量可以相互转换。根据上述分析，我们可以总结出影响内聚力的几个主要因素，它们分别是：人际、结构、组织和情景四个方面。

人际因素属于第一层次，同时也是最基本的因素。人际因素的主要内容包括成员间的相似性和成员间的相互吸引，一般来说，成员间的相互吸引是影响团体内聚力的最主要因素，当团队中其中一人从另外一个人身上发现了自己喜欢的个性特征，成员彼此之间的合作意愿会增强，能更好的完成团队任务来提升团体内聚力。此外，成员互补也是影响团体内聚力的重要因素之一。由于一个团队内，每个成员所扮演的角色不同，完成的工作任务不同，团队成员在完成任务过程中的需要互相取长补短，良好信息沟通有利于统一思想、交流情感、传播知识和讨论业务，促进同事之间的友好相处、协调一致，进而增强集体观念，提升团体内聚力。最后，人际关系发展会产生良性沟通，是信任合作的基础，有意识的促进团体内部的沟通与交流，则会增加该团体的内部活力和内聚力。

结构因素属于第二层面，是指团队形成后所具有的某些个体不具备的特征。主要包括：领导方式、团队本身的结构特性、团队规模与团队目标。领导方式是指领导者在领导行为动态变化过程中表现出来的影响被领导者的风格。领导者作为团队主要的决策者，他们的决策内容会影响团队成员的情绪。在勒温1939年所做的的关于民主、专制、放任三种领导方式的比较分析中，结果表明民主型领导方式能够加强成员内部的交流，成员之间活动交往积极性高，因而有较高的团团体凝聚力。在团队结构特性方面，封闭性的团队比开放性的团队有较高的内聚力。这主要是因为，封闭性团队一般都有共同的目标和稳定的团队关系，由于团队成员变动较少，当团队成员有相同的目标时就会具备吸引力和号召力，团队成员就会相互协作、共同努力，这样一来，团体内聚力也较容易提升。团队规模是指团队成员的数量。当团队规模增大且用力集中在相当专门的作业时，很可能导致团体内聚力减弱，降低工作效率。其主要原因是，团体内聚力主要来源于团队成员的沟通与交流，当团队规模缩小后，团队成员间交流的机会会增多，容易形成团体内聚力。团队目标是团体规范的具体内容之一。一个团体的活动，必须有一个共同的活动目标，通过这个共同目标把各个成员聚合在一起，团队目标反映着团体内聚力的量与质，对团体内聚力的强度和方向都有重要影响。管理者通过目标整合，使团队目标与个体目标之间相一致，通过团体的直接成就，加深团队成员的归属感和成就感，以此提高士气，到达提高团队的内聚力效果。

组织与情景因素属于第三个层面。组织所拥有的资源与社会地位是个体实现自我目标的基础，组织能够给某些个体和群体提供不具备凝聚力的因素。团体动力学家的研究表明，当一个人对所属团体做去留选择的时候，考虑最多的是心理需要的满足与否及满足的程度。一个团体若是越能满足其成员物质和心理上的需要，也就能提高该单位作为工作团体的士气，因而也就能提高团队的内聚力。再次，以往研究表明，在一个单位或团体中，内部的竞争会降低其内聚力，而合作则会增加其内聚力。目前，国内的各单位、企业、团体相继采用或引进“竞争机制”。这对于原来相对僵化的管理体制无疑是一种有效的冲击，自有其积极的方面。但是，“团体内部的竞争会降低其内聚力”。尤其是在我们的现实生活中，团体内部的竞争容易引起人际关系的紧张，容易造成额外的心理负担若是这样的话，从长远的观点来看，团体内部的竞争可能会弊大于利。因而，促进合作与竞争的良性发展，有利于提高团队内聚力。此外，当团队遇到的外来威胁，处于外界压力时，内聚力也会提高。

提高团体内聚力的建议

（1）提高团队沟通的有效性。采用各种方法来建立领导与成员、成员与成员之间人际关系，通过建立良好的信任关系来提高团队内聚力。团队领导者应该经常组织座谈、出游、宴会等团队集体活动，为团队成员间的相互了解、业余交往创造条件。成员也应该有意识地加强与各职位群体成员在生活、学习上的交淡、交流、交往频率，以促进成员间的默契程度，提高合作水平。高度重视团队层面的沟通问题。团队沟通中，需要成员善于学习和应用以下技巧：积极有效地倾听；通过主动提问、探询意见和了解情况来确保理解到位，减少误解发生；定期开展研讨会和培训讲座，增加团队的共同知识以便形成沟通基础；传达、接收和确认消息时以事实为基础，不猜测和想象；成员间形成通过提前协商达成协议的习惯；形成合作工作时相互确认后续步骤的习惯；及时解决矛盾，防止对立情绪扩散。

（2）构建合理的团队结构。首先，领导者应该努力提高各个方面的水平，形成符合自己特点和成员情况的领导风格，以民主、平等的态度管理队伍，加强团队对成员的吸引、关心工作，使成员的个人价值得到体现和重视；制定明确、现实的团队目标和任务，明确、具体、针对性、可执行的目标和任务是形成团体内聚力的重要基础，把团队目标和队员个人目标之间关系很好结合是团队能否成功的关键；建立激励、奖励机制，团队完成每一个阶段小目标后都应该得到适当的表扬、鼓励和奖励，保持团队积极向上的工作气氛；有意识地录取人才，保持成员在专业素质、个人特征方面的多样性，使团队整体智慧和整体优势能够得到最好发挥；侧重工作过程而非工作结果的考核监督，满足普通成员的发展提升需要，肯定他们的日常工作和团队贡献；在成员共识基础上制定严谨可行的管理制度。

（3）建立良性合作竞争机制。首先，在团队层面充分使用各种激励方式。对核心成员或有能力的成员，授受一定管理或其他权利；对贡献卓越的部分成员，或在适当时间对所有成员发放适当的物质奖励；在日常工作中领导者应该对成员的工作多加肯定和赞扬，这对成员个体是个直接的心理激励；将提升成員个体素质的教育培训作为激励和促进其发展的机会，充分利用起来。其次，在进行团队分工时，应注重工作成果模块化，也就是把整体的工作目标划分为若干个独立的可以形成成果的组成部分，然后使每一个团队成员负责各自的一小部分内容的前提下再进行交互合作，在这种分工下，每一个团队成员的成果是一个独立的模块，既可以独立自成一家，也可以在成员之间组合，这样不仅避免了团队成员间的恶性竞争，也可以显著的提高每个成员的工作动力和成就感，从而提升团队内聚力。

结论

团队内聚力不仅只是十分重要的理论课题，而且也是十分关键的社会现实问题。团队内聚力直接影响着团队成员的士气，影响着团队的生产力和工作效率，影响着团队生活的质量，影响着团队效能的发展和团队本身的存在与发展，其研究与理论的意义以及其应用和实践的价值是显而易见的。

[1] Festinger， Leon. Informal SocialCommunication[J].PsychologicalReview， 1950， 57（5）：271-282.

[2]程建君，董睿岫.国外团队凝聚力研究述评[J].社会心理科学，2014， 29（ 07）：21-24.

[3]林美珍.团队凝聚力的研究述评[J].科学与管理，2010，30（ 01）：20-23.

[4]杨恒哲.高校科研团队凝聚力影响因素研究[D].南京航空航天大学.2013.