中小企业全面预算管理的困境及对策

李小彦

全面预算管理作为完成企业战略目标的一个有力工具，已是现代企业管理的重要组成部分，在中小企业中的作用日益凸显。本文以全面预算管理为手段，以企业战略为导向，构建平衡计分卡绩效考核体系，通过全过程的预算管控，使企业在经营管理上的每一个执行细节都有对应的资源与之匹配，引导企业价值管理，让全体员工关注战略，发挥全面预算作用，使企业资源得到有效配置，提升企业效益。

中小企业全面预算管理 绩效管理

近年来，随着中小企业转型升级发展步伐的加快，在扩大就业、保持经济活力、缩小收入差距、维持市场结构、提高经济效率、构建和谐社会等方面发挥着不可替代的作用。然而中小企业的发展受规模、人员素质、资源及管理水平等所限，每年有一半以上的新生中小企业夭折在成长前期，提升企业管理水平、持续稳定健康发展是每一个中小企业的首要战略选择。预算是企业内部管理控制的一种主要方法，它连接公司战略规划和经营控制，是企业管理中必不可少的工具之一。

通过全面预算的推广使用，围绕企业战略，从财务、客户、流程、学习与成长四个维度设定企业全面预算指标体系及绩效考核体系，打通企业战略落地的全通道，每个节点都有对应绩效指标进行考核，具有很强的可操作性，使企业战略融入员工的日常工作，让全体员工关注战略，最大限度的激发每个岗位、每位员工的效能，为公司战略执行提供强有力的支撑。

企业全面预算管理概述

（1）全面预算管理概述

全面预算是企业根据战略规划、经营目标和拥有的资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、资本等一系列业务管理标准和行动计划，是关于企业一定时期内（一般一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

（2）全面预算管理的重要性和作用

1.可以提升企业的管理水平

通过全面预算管理制定企业经营目标和工作任务，是企业降低成本提高效益的重要途径和基础保证；通过全面预算的编制，将有助力企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，企业部门及员工对企业战略的理解，引导员工形成正确的行为模式，从更高的层次、更宽的视角，实现基础管理的提升；全面预算可有效地进行风险控制，做到事前计划、事中监督控制、事后考核相结合，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高企业运作效率和经营效益，推动企业实现挖潜增效，使得企业战略目标得以实现。

2.提升企业经营效益

實施全面预算管理可以更好地降低企业生产成本，提高企业经济效益。全面预算管理是实现成本管控的重要手段，在宏观上能够调控，在微观上能够把握。通过对年度目标进行层层分解至季度目标、月度目标、甚至每天目标，通过日保月、月保季、季保年，从而最终实现年度目标。

目前中小企业全面预算管理中存在的问题和原因分析

（1）全面预算认识理解不到位

中小企业管理人员往往忽视预算管理职能的重要性，认为预算是财务人员的事，只是财务上的日常工作，对全面预算不重视，认识理解不到位。

（2）预算管理流于形式

为预算而预算，预算管理不能够做到跟踪和监控日常生产经营活动，使得预算管理如同走过场，不能有效发挥预算的作用。

（3）编制预算存在问题

1.表格设计及预算方法不切实际，缺乏产品及原材料市场调查，价格预测偏差大，或以历史数据为基础预测以后年度市场行情及生产经营状况，与实际情况相脱节，执行效果差。

2.缺乏完善的指标体系，大多中小企业比较重视生产、销售、费用和利润预算，而对项目基本建设、技改、安全环保等预算却不够重视。

3.预算管理缺乏战略规划明确指导，注重追求短期目标，各期预算编制的衔接性差，缺少与战略目标相结合的长期考虑。

（4）预算执行不到位

中小企业普遍存在重编制、轻执行的问题，缺乏有效的考核，没有形成闭环管理，没有对预算执行情况进行深入细致的分析，或进行了分析，但未根据分析结果进行动态调整。

加强中小企业全面预算管理的对策建议

（1）构建全面、全员、全过程的预算管理模式

推行全面预算，必须高层领导重视，全员参与，并健全预算体系。建立健全各职能机构及职责、制度，理顺运行体系，再造内部流程，对企业内部整体预算管理工作做出详尽的布置、分工及人员权限配置。

1.构建全面预算管理体系，强化组织保障。成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由董事长、总经理、总会计师、各副总经理及部门负责人以上人员共同组成；成立预算管理办公室，办公室设在财务部，负责预算的编制、汇总、执行监督、调整等日常工作，由生产、销售、财务、采购等部门人员组成。

2.分级设置预算主体，由公司、部门、班组、岗位四级构成，每级均有相应的预算指标，并与效益工资考核挂钩。各级预算单位的行政第一负责人，对本单位预算执行负最终经济责任，分管领导对其负责的预算部门的预算执行过程与结果负主要经济责任。

3.遵循“实事求是、自下而上、逐级申报和核定”的原则制定《企业全面预算管理办法》，充分发挥预算管理委员会职责，发挥协调、控制与考评的作用，充分调动各个部门、每个成员的主动性，确保预算工作的正常顺利开展。

（2）建立与全面预算相匹配的平衡计分卡全员绩效目标考核体系

全面预算作为企业管理的核心部分，战略执行考核以财务指标为终点，将财务预算、核算、决算、结算视为一个整体，在公司战略目标及战略计划的指导下，通过建立全员绩效考核体系，以经济活动分析会和战略管理会议为手段，体现平衡计分卡战略管理评估与监测，保证战略执行落地，实现持续战略管理。

建立基于平衡计分卡的全员绩效目标考核体系，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度设计全覆盖的指标体系，打通企业目标分解到四个维度层面、再由部门分解到员工个人的企业绩效管理的全通道，以财务成果衡量企业经营成果，引导企业价值管理，让全体员工关注战略，发挥全面预算作用，使企业资源得到有效配置，提升企业效益。

基于平衡计分卡的全员绩效目标考核体系由财务、客户、流程、学习与成长四个方面组成，层层递进，把企业战略分解为具体考核指标，落实为可量化指标，责任到部门，与全员绩效工资挂钩，确保措施与目标的落地。

在平衡计分卡战略规划过程中，以财务预算为原点，运用战略地图、平衡计分卡制定战略目标、衡量指标、目标值、行动和预算方案，通过预算管理把战略目标分解到位，规划企业发展战略。

结合企业的特点，根据全年各项经营指标任务，将企业战略目标分解到预算管理中，把企业战略转化为财务目标，财务目标转换为财务预算，分解生成公司、部门、产品、业务等相关预算指标，将财务预算融入日常核算，月末结算与日常核算、财务预算、项目决算实现统一管控，将预算与财务报告相结合，科学预测公司未来经营发展趋势，提升成本优势和企业竞争优势，实现财务资源整合。结合财务预算管理，构建以利润的高成长性、收入的可持续增长、成本的有效控制和降低为核心的目标体系，以收入、产值、利润、成本为统领考核指标，把战略目标规划为具体措施，匹配绩效目标，责任到部门，构建全面预算支持下的战略描述和规划体系。

（3）建立全面預算评估与监测体系，实现持续战略管理

定期召开经济活动分析会和战略管理会议，利用管理会计分析方法对公司经营管理提出合理化建议，科学合理的制订改进措施，全面落实企业战略，当好决策支持者。

通过建立督察卡和经济活动分析会议制度，各预算责任单位在督察过程中执行督察工作管理制度，督促落实工作执行情况，确保每项工作一跟到底。每月考核管理部门组织召开由公司领导及各部室负责人参加的月度经济活动分析会，及时总结上月各项预算指标完成情况，研究分析指标执行过程中存在的问题，制定解决方案和具体措施，编制下发经济活动分析简报。

然后，公司预算管理办公室等组织机构，根据各时期预算指标执行情况，落实各项预算及考核政策，研究决定预算执行过程中发生的重大问题，提出各时期考核指导意见，决定各预算指标的调整，建立持续的动态预算管理评估及监测体系。

结语

通过对全面预算在中小企业中的应用探析，可以看到：全面预算作为企业战略管理的核心的技术工具，通过构建全面、全员、全过程的预算管理模式，建立与之相匹配的平衡计分卡绩效管理体系，来实现企业战略落地；中小企业将全面预算管理的目标循环与平衡计分卡操作组合，在操作方法上进行了反思与整合，从四个维度出发，但又突破四个维度的局限性，从而企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，利于企业长期发展；应用证明全面预算管理不单是企业管理工具，可以为构建企业战略管控体系起到作用，为中小企业的转型发展提供支撑。

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