基于现场主义的丰田生产方式自动化分析

袁娜 刘重阳

现场主义渗透在大野耐一构造丰田生产方式自働化的思维方式中。丰田生产方式的缔造者通过观察生产现场发现制造不良等浪费问题，进而联想到自働化理念，并在该理念指导下进行异常管理、防错管理、目视化管理，丰富实践自働化。

生产现场 丰田生产方式 自働化

自働化作为丰田生产方式的两大支柱之一，是丰田实现降低成本，提高利润基本目标的重要手段。同时，作为一种有效的生产方式，自働化的产生不仅顺应了丰田生产现场的基本规律，更体现了丰田管理者们严密的逻辑。

什么是自働化

（1）自働化的由来

丰田佐吉发明的“一旦出现异常就自动停产的织布机”是自恸化思想的最初体现。佐吉通过在织布机上安装“使机器能够判断状态好坏的装置”，保证织布机在经线断掉或者纬线用完的时候立即停车。这种改进无论在生产上还是在管理上都有着里程碑式的意义：在生产上，生产中一旦有异常出现，织布机就会停止生产，杜绝了不合格织品的产生；在管理上，织工只需在机器停止运转时去处理异常，实现了几台织布机的同时看管。由此，“自働化”思想的本質显而易见：在生产上，“一有异常马上停机，绝对不生产次品”；在管理上，“人不做机器的看守奴”。

在丰田佐吉自働力化思想的基础上，大野耐一等丰田公司的管理者对自働化做了更精妙的概括，即“带人字旁的自働力化”。同样，“带人字旁的自働化”不仅强调机器的作用，还强调人的价值：一方面，机器必须能够自动监测异常并自动停止；另一方面，作业人员也可以随时按下机器的停止开关。

（2）自动化与自働化

与强调用机器替代人力的“自动化”相比，丰田“带人字偏旁的自働化”更加高级：设备方面，自动化下机器出现异常必须由作业员手动停机，而自働化中的机器则可以自动发现异常并停机；质量方面，自动化下容易生产不良品，自働化则杜绝不良品产生；员工方面，自动化用机器替代人力，从而实现省力化，自働化则将人从机器中解放出来，以期实现少人化。总之，相较于自动化，自働力化层次更高。因为自动化仅仅提高了效率，而自働力化则兼顾了效率和质量。

基于生产现场丰田为什么要实施自働化

（1）丰田自働力化的必要性

基于多品种，少批量的市场需求，丰田对降低成本，提高效率的方式重新进行了思考，即“消除浪费”。

首先，何为浪费？通过观察生产现场，大野耐一将浪费分为生产过剩的浪费，库存的浪费，加工本身的无效劳动，搬运的无效劳动，动作上的浪费，窝工的浪费和制造不良的浪费7种。其中，制造不良的浪费是最让企业头疼的浪费之一，因为不合格品本身不但不能创造价值，还会白白浪费企业中的原材料、人力…从而带来搬运的无效劳动、加工本身的无效劳动等其他一系列的浪费。

其次，制造不良的浪费为何产生？在生产现场大野发现，机器在自动运转的过程中常常会出现一些异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具等，在这种情况下如果机器继续运转，就会造出不合格品，产生浪费。

最后，如何消除制造不良的浪费？基于生产现场发现的问题，找到的原因，大野耐一结合丰田佐吉发明的自动织布机的原理，找到了应对之道：对机器进行改造，实现对异常的自动监视和管理。

（2）丰田自働力化的重要性 从生产现场出发，自働化产生最初的目的是消除制造不良的浪费，但回到生产现场，自働化带来的惊喜远不止于此。具体而言，自働力化的作用主要体现在三个方面：

首先，自働力化杜绝了不合格品的流出，从而提高了生产质量。丰田在实施自働力化的过程中秉持着一个基本观念，即“产品的质量是在每一道工序中制造的”。为此，丰田给机器安装了自动停止装置，同时赋予工人按下停止开关的权利，保证生产现场一旦出现异常，机器立刻停止，异常及时解决，不合格品被消灭在本道工序中，确保每一道工序流出的一定是合格的产品。

其次，自働化实现了省力化到省人化再到少人化的转变，从而提高了生产效率。机器自动生产，作业人员双手空着，只需一对一盯着机器监测异常即可，这就是省力化；当机器安装了自动停止装置，一旦出现异常机器就会自动停止，作业人员便可同时监测几台机器，多余的作业人员就可以被省掉，从而实现了省人化。对于多余的作业人员，丰田并没有将他们裁掉，而是通过改善生产现场的布置，例如建立U型生产线，配合培养多能工等，让他们从事其他工作，从而灵活的根据生产需求变换作业人数，这就是少人化。

最后，自働力化在消除制造不良的浪费的同时，对其他浪费的消除也起了一定的作用。因为生产出来的零部件都是合格品，所以前期的一切工作都变的有意义，从而在一定程度上减少了窝工的浪费、动作的浪费、加工的无效劳动。再者，结合准时化，当所需数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，且生产出的产品均是合格的，这就减少了过量生产的浪费和库存的浪费。

基于现场主义丰田如何实现自恸化

（1）异常管理

1.确定异常

异常的确定需要很多前提，比如企业必须要有完善的异常标准，必须保证员工严格按照异常标准行事，必须保证机器可以正常运转，即设备的可动率达到100%等。而这些前提的实现又要依赖于标准作业的制定，员工的培训，设备的日常维护等工作。

2.检测、处理异常

丰田公司通过应用各种检测技术，发现零部件制造过程中的异常现象。当检测装置检测到异常情况时，就会将有关的信息传递给接收装置，由接收装置发出停机的动作指令，自动停止设备或生产线。机器自动停机以后，丰田还要求将发生的异常以“报警”的方式显示出来。丰田在生产现场的每条装配线上都安装了报警装置一一安灯，它实际上就是包括呼叫灯和指示灯在内的电子显示板。其中“呼叫灯”在异常情况发生时会发出蜂鸣，呼叫现场管理人员和维修人员，它往往有不同的颜色，表示不同的求助。当呼叫灯响起，指示灯也会随之亮起，用来指示出现异常和发生呼叫的工位。相关人员获知异常后必须快速做出响应，及时到达现场，处理异常。

當然，有些异常如果机器未能检测到，而生产现场的作业人员恰巧发现的话，也可以手动停止设备和生产线。这主要通过紧急拉绳和安东来实现：工人伸手拉动紧急拉绳，安灯就会闪烁，生产线上的班组长就会前来处理，但这时生产线是不停止的；如果异常能够在本工位处理，也就是在车行至“定位置停止线”之前，异常被解除的话，就可以再次拉绳，安灯灯灭，恢复生产；如果异常不能在本工位处理完毕，也就是车行至“定位置停止线”还未解除故障，这时生产线就会停止，直到问题解决。

3.防止异常再发生

为了防止异常再发生，处理异常的工作人员必须查清产生异常的真正原因，彻底纠正。对此，丰田采用了5why法，即对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。这个方法的关键在于鼓励解决问题的人从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，找出问题的根本原因。

（2）防错管理

虽然丰田在异常发生后的处理上无可挑剔，但高明的管理者更懂得如何从源头上杜绝异常的发生，从而提高产品质量。为此，丰田公司的新江滋生先生首创了防呆法，即POKA-YOKE。丰田希望设计一种装置，不论操作的人是谁，有意无意，有没有经验，都不会出现错误。根据这个理念，丰田在以下几个方面设计了防呆装置：出现操作失误物品就装不上工装夹具；物品不符合规格，机器就不会加工；出现操作失误，机器就不会加工；自动修正操作失误、动作失误，然后开始加工；在后工序检查出前工序不合格，前工序停止操作；作业上如有遗漏，后工序停止动作。不难看出，丰田防呆防错所体现的质量追求，与自働力化可谓同出一脉，因而对自働力化的实现也有重要意义。

（3）目视化管理

首先，呼叫灯、指示灯的应用是目视化管理的典型体现。一方面，丰田的呼叫灯、指示灯能够清楚的指明生产线的运转状况、设备发生异常的位置等信息，有利于实现目视化管理；另一方面，呼叫灯、指示灯都安装在工作人员轻易看得到的地方，这本身就是一种目视化管理。其次，看板是目视化管理的重要体现。一方面，看板指明了正在进行的作业、下一步工作的准备是否完成、生产负荷多少等信息。另一方面，看板同样悬挂在生产线的上方，方便有关信息被作业人员及时获取。最后，现场的5s也是目视化管理的重要组成部分。丰田公司的物品、设备等均要进行整理、整顿、清理、清洁、素养，以确保生产现场一目了然，井然有序。可见，生产现场的渗透的这些目视化管理手段，无疑为自働化的实施带来方便。

结束语

丰田生产方式及其自働化思想是一门精妙的“科学”，它的每一细节都闪耀着丰田制造者们的智慧，值得每一个管理者细细研读。当然，研究学习只是第一步，更重要的是将有关思想与企业的具体实践，即生产现场结合，开创丰富出属于自己的生产方式。

[1]大野耐一.丰田生产方式[M].北京：中国铁道出版社，2015：27-101.

[2]王国化.丰田制造业真经[M].北京：北京工业大学出版社，2006：107 -116.

[3]大野耐一.现场管理[M].北京：机械工业出版社，2006： 74-93.

[4]蔡金宝.丰田生产方式的战略思维研究[J].商情，2016，29： 117.