关于全面预算管理中非数据指标的编制与考核

钟荣华

本文针对企业的全面预算管理给予了广义的定义，摈弃了传统的只是针对收入、成本和费用的数据进行简单预测的预算方式，广义的全面预算管理是一种企业管理模式，结合LS09000的管理模式，将企业的未来一年、三年、五年的战略发展规划分解到企业的每个部门直至每个员工，将企业的财务管理理念渗透载企业的每个角落，启用工作任务问责制的考核方式，无论是后勤服务部门还是前台运营部门，都把工作、任务分解为不同节点、不同时点，以期达到企业全员参与的一种精细化管理模式。

任务分解

IS09000管理模式

问责考核 精细化管理

全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定时期内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

全面预算管理作为企业的一项重要管理机制，对于企业实施战略管理、合理配置资源、协调各部门与板块之间的关系等方面都起着重要的作用。目前，国内的很多企业已经将全面预算管理制度运用到企业管理中，但是在具体实施过程中还是遇到很多问题，比如：只有数据指标的预算，忽略了非数据指标的计划性，使全面预算管理没有发挥其预期的作用。本文在具体实践的基础上结合全面预算的概念提出来相应的解决对策。

企业全面预算管理在非数据指标中存在的问题

全面预算的编制应围绕企业的战略目标、经营目标与管理目标，而国内很多企业在实施全面预算管理时，大多只是追求眼前的收入和利润以及成本和费用。

（1）忽略企业战略目标的计划性

全面预算的编制应围绕企业的战略目标、经营目标与管理目标，而有些企业在编制预算时只注重经济效益，所以编制的全面预算也就只是围绕着数据指标，只关注了企业的短期效益而忽略了企业的长远发展战略，这种情况下会造成企业内部管理人员包括员工无法知晓及落实企业的战略目标，只是会盲目的跟从眼前的收入利润指标，心中没有长远打算，然心无远虑必有近忧。

（2）忽略企业经营目标的计划性

企业的经营目标不仅只是数据指标，还包括非销售部门工作的计划性，包括财务部、行政和人事部、工程部等，企业的运转是企业整体的行为、各部门需要紧密配合，就像一部机器若要正常运转需要电力、维修、系统和操作人员等共同协作，而有些企业就是认为直接产生利润的部门是最重要的，而其他部门是附带品。

（3）忽略内部管理目标的计划性

企业运转时需要每个部门之间乃至每个员工之间的密切配合，换换相扣，类似于IS09000的闭环管理，然而有一些企业的全面预算管理忽略了这些部门和员工工作内容的计划性，同时也缺乏部门间和员工间工作的衔接，这样会造成出现问题后的互相推诿，甚至有些工作进程中的断档。

企业全面预算管理中非数据指标的编制

（1）将企业战略融人预算管理

在编制预算时，企业的决策部门应首先召开战略分析会，包括客观经营环境及战略思路的分析、发展方向和发展规模的探讨等，确定企业未来三至五年的战略规划后，将其以贯标的方式向企业中高层宣讲和培训，然后中高层管理者将战略规划以倒推的方式分解到每一年中，继而再分解到买一年的每个月份之中，这样企业就可以有的放矢的进行日常运营，因为现在企业每走的一步都是在为未来的发展递进一步。

（2）非数据性经营目标的编制

为了完成及落实企业的战略规划及数据指标，企业各部门依据目标的时间和节点需要编制出具体的工作计划，包括：

1.经营策略：如市场开发策略、产品开发策略、渠道建設策略、市场推广策略、客户服务策略等。

2.经营计划：如销售计划、生产计划、采购计划、研发计划、项目计划等。

3.投资计划：内部投资计划，主要包括固定资产购置及在建工程投资；外部投资计划，主要包括股权、债券、证券投资计划等。

4.管理计划：行政管理计划、财务管理计划、人事管理计划（包括预计人员架构）、项目管理计划、风控管理计划等。

5.资源需求：资金支持、人员配备、培训支持、企业政策支持等。

6.工程计划：施工计划周期、每个工序的计划节点等。

只有各部门完成了自己的计划目标企业才能完成相应的数据指标，同时企业的战略规划也在潜移默化中得到了充分的落实，摈弃过去的企业盲目发展的陋习。

（3）内部管理目标的编制

各部门依据做出的工作计划，将计划分解到部门的每个岗位或每个人的名下，使每个岗位或每个人的工作都是递进式的，完成一环后才能进入下一环，同时每一环的工作都要通过履行签字手续来将责任落实到每个岗位或每个人；在此基础上，需要将部门之间的衔接工作落实到具体的个人，也要通过履行签字手续将本部门的工作转入下一个部门，如果上一个部门的工作没有实施完毕或者仍有瑕疵，那么下一个部门可以拒绝接收；这样可以避免发生问题后部门间或员工间的互相推诿，这也是IS09000质量管理模式中程序文件管理中的精髓。

比如：工程部门编制了部门的施工计划周期及每个工序的计划节点，采购部门就应依据工程部门的施工计划编制出本部门的采购计划以配合工程部门施工计划的顺利完成，而成本造价部门也应依据工程部门的施工工序的计划节点编制出相应工序节点的成本造价以保证该工序进度付款的准确性，还要财务部门应依据工程部门的施工计划和工序阶段做出相应的资金安排，若资金不足还需做出相应的融资计划，等等，诸如此类的部门间衔接、工作计划间的衔接以及各岗位之间的衔接等，使企业的整体运营能有的放矢的进行。

因此，全面预算管理要突出“全面”二字，它有三层含义即：预算理念的全员参与、业务范围的全面覆盖、管理流程的全程跟踪。

企业全面预算管理中非数据指标的问责制考核

如果企业有全面预算而没有考核，那么全面预算就会形同虚设，大多数企业对预算的考核一般都是执行相对数即完成百分比的考核，比如收入完成了90%，那么绩效工资在考核时就会扣除一定的百分比等，对于非数据指标的考核由于编制简单，所以考核时也只是依据其他部门或高管的主观评价以绝对数即所得分值的方式进行考核，而且在整体考核中所占的权重也比较低。

本文认为对于非数据指标的考核应实行问责制考核方式，所谓问责制是指问责主体对其管辖范围内各级组织和成员承担职责和义务的履行情况，实施并要求其承担否定性后果的一种责任追究制度。

企业使用此机制主要可以用于非数据指标的考核，考核时针对编制的非数据指标的工作计划逐项审核是否按时、按质、按量的完成，并按照每项工作计划占总工作计划中的权重得出最终分数以决定奖励和处罚并公诸于众。

还以上述工程部为例：如果工程部门编制的施工计划周期和每个工序的计划节点、采购部编制出相应的采购计划、成本造价部门编制出相应工序节点的成本预算计划.财务部门编制出相应的资金计划和融资计划，那么对工程部门的考核除了其本部门的工作计划完成情况以外，还要同时考核采购部、成本造价部和财务部是否完成了相应的工作计划，考核的内容包括部门间工作计划中人员的衔接、时点的衔接，工作节点的转移、部门间的配合等，若三个月后工程需要安装门窗，而采购部没有按计划及时订购门窗，造成到时无法安装门窗，因此工期延误，不仅工程无法按期完工而且每耽误一天的资金成本、人力成本等都会产生巨大的损失，在考核时会首要问责采购部门（因其没有按时完成工作计划），次要问责工程部门（没有及时跟踪部门工作计划并且没有做到部门间的衔接）、最后问责成本造价部门（没有跟踪施工节点）和财务部门（没有依据资金计划督促采购部门）。

因此，只要有一個部门相应的工作计划、计划时点等没有完成那么企业的整体运营都无法顺利完成。

结论

全面预算管理对于实现企业的战略目标有着积极的作用，企业在实际运用全面预算管理制度时主要存在的问题是注重数据指标的编制和考核，而对非数据指标的编制和考核常常忽视或者没有，这会使该制度的作用大打折扣，所以本文认为只有真正的全面预算管理即数据指标和非数据指标的结合应用才能使科学的全面预算管理得到全面有效的执行并在企业发展中实现重要的作用。正如美国著名管理学家戴维？奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合为一个体系之中的管理控制方法之一。

[1]《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》中共中央组织部举报中心[引用日期2014-06-12]

[2]《高级会计实务》，2018年度全国会计专业技术资格考试辅导教材，2018： 137-138

[3]陈士瑞.浅议全面预算管理存在的问题及完善对策[j].中国市场，2015（19）：16-18