建筑业企业财务共享服务中心建设研究

蒋凤

如今建筑企业集团化管理的变革发展，在建设现代化企业的体制下，建筑企业往往存在跨区域、多组织的分散管理。随着建筑企业业务的不断扩张，建筑企业管理层对下辖的各个组织单元的财务管理呈现出管理疲态，财务管控鞭长莫及。为了加强建筑企业管理层对企业整体的成本管理、合同履约管理、供方管理、人资管理、预算管理、财务管理等各板块的全过程管控，在这种情况下，财务共享服务中心的建设应运而生。文章从建筑业企业财务共享服务中心的建设进行了研究，分别就建设财务共享服务中心的必要性、存在的问题局限性、以及就存在的问题给出提出了相应的解决对策，以供借鉴。

建筑业 财务共享中心 建设

建設财务共享服务中心的必要性

（1）财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心（英文FinancialShared Service Center.简称FSSC）作为一种新的财务管理模式，是将企业分散的、重复的财务业务活动整合、优化、集中、重组，促使企业集中高端资源和时间专注于高增值的核心业务活动，从而达到增强企业核心竞争力的新型管理模式，是经济全球化和高薪技术高度发展的产物。财务共享服务中心的本质是：将企业内部各单元.各组织、各板块的业务职能集中体现在同一个数据库中，来实现管理的高效统一，实现低运作成本。

（2）建设财务共享服务中心的优势

建设财务共享服务中心可极大提高建筑业企业的财务管理水平及效率、提升建筑业企业核心竞争力。具体表现为：

1.节约管理运作成本，增创企业项目价值。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和对财务管理的流程再造来实现。

2.提升财务管理品质与效率，共享标准化数据。财务共享服务中心的建立既可以让企业的投资者便捷快速的获取准确的财务信息，还可以在共享平台上实现为管理层实现动态决策和动态管理，平衡有效配置企业资源，实现企业的高质量发展。数据分析更加全面，管理决策更加高效；另一方面共享服务中心在确保数据准确性的前提下，向建筑业企业内部的各层级高效共享，为企业的决策提供动态全面的数据支持，强化企业管控的执行。

3.有助于实现企业规模扩张与质量共发展的战略目标。建筑业企业在新的地区建立子公司或成立新的项目部，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司或项目部提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成，实现事前及时的决策预判，在扩张企业规模的同时保证高质量的发展。

建筑业企业财务共享服务中心存在的问题和局限性

财务共享中心目前在国内的发展还处于起步和发展阶段，适用于大型企业较多，对于为数众多的中小型建筑业企业还无法做到普遍推广。在共享服务中心模式下，大量的较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计分离，对财务人员的要求也从之前的处理全面业务逐渐过渡到处理单一业务，从而制约了建筑业企业财务共享服务中心的普通推广。

（1）财务共享服务中心的构建综合投入成本高

财务共享服务中心实际上是一个综合性集中信息化管理的系统，需要现行的较高的T技术的支持，必须依靠建立成熟的IT平台和影像传输技术，要求建筑企业自身能拥有可独立安全稳定处理、分析数据的信息服务器。建筑业企业财务共享服务中心的实现需依赖于不同的业务板块，不同的组织单元系统的集成管理，其集成度决定着共享中心运营的效果，企业的管理决策层往往会以成本效益原则权衡构建财务共享服务中心。

（2）财务共享服务中心运营架构难以全面统一

目前大多数建筑企业，仍属于劳务密集型、以生产力直接输出为主的企业，建筑企业建立的财务共享服务中心属于新生管理模式，在一定程度上让员工完全接受学习存在很大的困难。建筑企业的跨区域组织施工的特性决定了他的流程再造，实施统一的组织架构存在很大的政策与制度方面的适应。在财务共享服务中心运营过程中，部门与部门之间、管理班子与职能部门之间、内部与外部之间沟通难以畅通，其运营难免出现低效不稳定的现状。

（3）巨大的税务风险及税务机会成本

在增值税的税制下，要求建筑业企业必须实现精细化的财税管控，而财务共享服务中心模式下的财务管理人员不再直接接触建筑劳务发生地的主管税务局，与实际业务脱离，对各项收入支出所涉及的税务风险的敏感性降低，从而使建筑业企业处于较大的税务风险中。另一方面，财务共享服务中心的财务人员只是流水线上的一名角色，其录入的工作只是对当前的单据一个纯属的数据输入，较少关注单据上所载业务实际的税务风险。

（4）财务共享服务中心员工流动性极大提高

财务共享服务中心将很多基本财务职能集中后，由于基础业务被共享中心所替代，财务人员的会计工作向业务财务及财务管理决策转型。从而致使会计工作会呈现两极分化，一极是低端的体力劳动，另一极是高端的战略管理脑力，将是强者与能者的工作。负责低端体力劳动的财务人员的工作将变得简单、重复、机械，对人的要求体现为黏性化（要坐得住）和非专业化（无需太高的学历），类似于工厂工人的工作性质，让员工感觉如流水线上的零件，没有成就感，看不到职业发展的希望，导致人员流动性高。

建设建筑业企业财务共享服务中心的建议

建筑业企业财务共享服务中心通过资源整合，对资源进行平衡有效的配置，避免了在原先传统分散处理模式下资源闲置的现象。同时，通过财务共享服务中心建筑企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置，灵活调配各类人员，满足及时处理的需求，统一财务管理规范化、标准化流程，使财务管理由“被动反映型”变为“事前筹划型”，进而指导影响业务为实现经营目标高效有序的推进，形成基于共享服务的管理决策思想。

（1）财务共享服务中心构建投入须周密筹划，分步实施

在当前建筑业企业新政的形势下，由于外部政府行为日益规范，市场竞争日益加剧，加强成本控制成为了每一个建筑企业当急需修炼的战略课程。在财务共享服务中心建立的初期，须进项充分的前期准备，清晰的界定所构建财务共享中心的目标和需求，抓住主要矛盾，逐一解决，控制构建投入总成本。

（2）调整组织架构，建立“一个中心，两条支线”管理模式

建筑企业作为传统的国民经济重要支柱产业，产业链长，跨区域性特征明显，异地项目部施工状态普遍存在。构建财务共享服务中心，建筑业企业需对企业本身的流程再造，以建立适合企业自身发展的组织结构、标准流程，宣贯到企业的每一业务单元。根据建筑企业的特性，建筑业企业可以建立以财务共享中心所载系统为战略核心，资金管理、核算管理为战略支线，支线下设具体信息核算单元的、扁平化管理流程，结算与支付两条线管理的共享服务体系。具体建设体系如下图所示：

（3）建立强化风险管控体系，增设审计、监察系统功能

在建筑业企业建立财务共享服务中心的过程中，强化风险管控体系的构建，确定系统性的、完整详细的预警措施以及应对措施，保证风险管控系统渗透到建筑业企业整个财务共享服务中心全过程中。从建筑业企业的异地项目部施工的基础数据提取，到项目部总控平台的集中核算，最后到建筑业企业核心战略管理决策中心，都将风控流程、审计监察的功能融人到建筑业企业的制度、流程、质量安全、绩效考核等方面的管理工作中，促使风控体系有法有据、有章可依。

（4）建立常态化的财务培训、财务人员轮岗机制

建筑业企业财务共享服务中心需要建立常态化的财务培训，通过外培和内培相结合统一的培训方式，定期组织员工面对面交流学习近期的管理心得体会，定期选拔优秀员工参加企业外部专业学习机构的培训学习，给与员工以互联网学习资源自学新技能并就自学结果建立相应的考核机制，以达到培养员工及时了解最新政策制度，掌握专业知识技能，了解公司发展前景，开拓员工潜力的目标，让员工获得更好的成长，形成良好的职业发展预期，激发员工的工作积极性，促使财务共享中心优质可持续的发展。在财务共享服务中心的发展目标指导下，根据业务发展的需要，规划共享中心人员的数量、素质，在财务共享服务中心内部实施轮岗机制，是提高财务共享服务中心有效竞争力的直接途径。

结语

综上所述，建筑业企业建设财务共享服务中心，将财务管控集中统一管理的管理模式已逐渐走向成熟，成为未来建筑业企业管理模式变革的新趋势。企业想要构建高效稳定安全的财务共享服务中心，需要建立符合建筑业企业自身经营特点管控要求的财务共享服务中心模式，强化风控体系建设，运用好审计、监察手段功能，再造扁平化管理流程，适时储备合适财务管理人才，提升财务管理价值，提高建筑业企业整体核心竞争力。

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